第4章 10分钟读懂“战争”——勇于面对挑战才能赢得创业辉煌(3)

以“德”树虎威

领导干部要以德立威，既要注重修心立德，注意非权力影响，力求品德高尚，做到平民化。良好的品德是职场的通行证，它能散发出一种自然魅力，是一种让人在不知不觉中被影响的力量。领导者如果能做到心正、言正、行正、身正，正气凛然，才会赢得敬重，才能成为员工的贴心人。

以“公”立虎威

一个领导者是为“公”还是为“私”、是为“员工”为“企业”还是为“个人”，是决定人心向背的关键，是检验一个人是否全心全意为企业奋斗、是否具备作风正派特质的试金石和分水岭。领导者在企业管理活动中，如对干部使用、评先评优、员工福利及对人事处理等方面，一定要切实做到公开、公平、公正。这样才能赢得员工的认可，继而赢得员工的尊敬。在用人上做到任人唯贤，不搞任人唯亲；量才而用，适才适所。坚决抵制和纠正用人上的不正之风，必威信满企业。

以“能”添虎威

“能”是指领导者的领导能力、管理能力、沟通能力、解决问题的能力。也包括思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、联系众人能力、创新开拓能力等多方面。领导者能力的强弱决定威信的高低，能力强的领导者能维护好众人的团结，发挥出集体的战斗力，调动起众人积极性，处理好周围的关系，能使集体中的每个人佩服他、信任他，从而服从他。

以“诚”取虎威

诚，就是诚实、守信，此乃领导者最基本的要求，也是中国人民引以为傲的美德。历史事实说明：人无诚信不立，家无诚信不和，业无诚信不兴，国无诚信不宁。一个诚实守信的民族，才能跻身世界民族之林；一个诚实守信的国家，才能为国际所信赖；一个诚实守信的领导，才能为群众所拥护。

领导者尤其是一把手决不能对副手不讲诚信，更不能对部属在提拔上压着、相处上挑着、交往上冷着、关系上僵着。这样，必将失去自己的威信。要学会在工作中淡化权力意识，把事情交给可放心的部属去完成，是对他人的一种信任，也是一种良好授权。

以“绩”固虎威

领导者在工作上凭自己的努力和聪明才智，创造良好的个人业绩，就能树立自己在公司领导和员工面前的虎威。在工作中能很好或超额完成岗位的KPI指标，每个月都能干成几件实事、每年都能干成几件大事、平时有机会就做点好事，一定能赢取员工的威信。在美国NBA闯天下的姚明，刚开始，队友都不愿传球给他。为什么呢？球技不行，打球能力不够，队友不信任。随着能力的提升，球技的提升，在比赛中不断创造良好的业绩，最后充分赢得了队友的信任，成为火箭队的领导者。

以“和”凝虎威

“和”是指领导者要与众人“打成一片”，以情带“兵”。“和”为两种：一种是“宽”，就是要对下属“动之以情，晓之以理，导之以行”，进行“软”处理；另一种是“狠”，就是对一切违反原则的行为，要绳之以“法”，众人才能“明其威”。威信成于民心，存于民心，这就要求领导者加强锻炼，严于律己，防微杜渐。一个现代企业的领导者，要有爱心还应有一点人情味，这是一种品德、涵养乃至境界。例如：批评员工，要讲究方法，懂得批评艺术的真谛是使人欢而不是招人怨，以致把事情办得合情合理。历史事实说明：不讲原则就没有战斗力，不讲感情就没有凝聚力。领导者要善于和人，方可和天下。

孙子敏锐地意识到胜利取决于将帅的独立决断能力，故而掷地有声地表明了自己的态度：合则留，不合则去。这种毫不茍且的处世原则正是春秋战国时代将星闪烁的重要原因。孙子、吴起、伍子胥、乐毅、廉颇等众多名将在面临重大抉择时，决不向君主的错误妥协，为寻求明君甚至不惜离开故土，从而在历史的天空中留下了耀眼的光芒。

在历朝历代，中国企业一直都特别重视主管的作用。譬如，我们经常听到这样的说法：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”、“虎父无犬子，强将手下无弱兵”。因此，一个不合格的领导，对于组织的影响是直接深远的，是决定大局成败的关键所在，而作为现代企业的领导人来说，威信，可以说是他们身上的光环。失去了它，再有能力的领导者在众人眼中也显得一无是处、暗淡无光！

【创业型企业一定要做到“各司其职”】

优秀的将帅是国家兴盛的关键因素之一，贤明的君主要想建立丰功伟业，离不开那些见识高超、智谋出众、英勇果断的将帅的辅助。君主和将帅关系和谐，国家必然走向兴盛；互相猜疑、相互牵制，也就埋下了日后失败的种子。

孙子提出领导将帅的方针，即充分信任：给将帅以充分的自主权，使之能放手指挥，切不可事事横加干涉。

作为现代的创业型企业，也是如此，在进入发展正轨前，面临的挑战和压力非常大。企业组织架构、系统流程、职责分工都不清晰明朗，需要安排落实的事情烦琐复杂。在这个阶段，“各司其职”显得尤为重要。

如果做不到这一点，就会使得大家分工不明确、职责不清晰，企业发展停滞乃至退后。

第一，分工明确。

从创业之初起，就必须明确各主要成员的分工。这是最基本的一点，也是必不可少的一点。

创业型企业一般都有分工，但是很多时候，这种分工都是不明确的。创业型企业最常犯的错误是：每个人都关心营销，每个人都在抓营销，每个人都要对营销进行“指点”、“评价”、“考核”。因为大家都明白：“营销”就是“业绩”，而“业绩”是企业的生命线。恰恰创业型企业在创业之初，最欠缺的就是“营销业绩”，所以每个人都很重视“营销”，每个人都要插上一手。

这种心情，我们能够理解。但是，这种“众人全部都来抓营销”的行为，实际上就决定了营销是“多头管理”，没有人真正具体负责营销了，也没有人会愿意承担“营销业绩”的总被考评人。在这种情况之下，企业的营销实质上是处于瘫痪的状态，只有自然式销售。

某创业型企业召开半年度工作会议。结果，该企业的五位股东，每个人都在大会上，对营销、研发、制造、行政、人事、财务等工作进行“总体评价及打分”。事实上，这五位股东在企业内部各有分工，有的挂职企业董事长，有的挂职总经理，有的挂职营销总监，有的挂职技术总监，有的挂职行政人事总监……看上去分工很合理，但是通过这次会议，就可发现企业内部分工极其不明确，所有人都在扮演着“总经理”的角色！

这种分工导致的结局就是：该企业经营始终进入不了正轨，五位股东每天废寝忘食想找出问题的“症结”，让企业进入良性发展，结果却一直不理想。这样的分工，企业能够进入正轨，那才是不正常的——因为企业根本没有明确分工，主要成员都是在“内耗”！

当然，现在该企业已经初步进入正轨了——因为在残酷的现实面前，企业五位股东最终“忍痛”实行“壮士断腕”手术——每个人明确分工，每个人只负责做好自己的那块工作。经历了一段时间的“阵痛”后，企业经营开始正常了。所以，分工明确是极其重要的。

第二，各尽其责。

与“分工明确”相辅相成、一脉相承。每个主要成员，各自有一块负责的工作，那么就需要各人将各自的工作完成好，不能掉链子，不能拖整个企业发展的后腿。

比如说：企业的营销总监，他就需要对企业的产品定价、营销策略、销售业绩、销售团队管理总负责，通过各种营销的方式方法，实现销售业绩的提升和增长，为企业发展提供源源不断的利润来源。

同样，企业的人事总监，他就必须对企业人事招聘、管理、考核、薪酬设置、社保等相关工作全权负责。

补充一下：企业员工的社保问题非常重要，企业人事总监对此必须高度重视，并且专项研究，否则会使企业承担巨额社保成本。

依次类推，每个主要成员都有一个非常明确的分工，同时每个主要成员的职责、权利、义务都很清晰，每个主要成员都能做到“各尽其责”，这样企业的发展才会良性、持续。

第三，干了再说。

创业型企业基本上都会碰到这种情况：创业成员，以前所从事的工作与现在创业所负责的工作（分工）有一定偏差。比如，营销总监以前从事快速消费品销售，现在从事耐用消费品销售；技术总监以前从事金融行业的软件开发，现在从事财务管理软件的开发……诸如此类的情况，比比皆是。

在这种情况之下，不少创业型企业就希望这些创业成员，尤其是转行过来的创业成员尽快熟悉这个新的领域，然后才开始划分工作。

乍看上去，这个思路很正确。但事实上，这很不利于企业的发展和员工工作的开展，因为创业型企业没有那么多的“时间”，我们必须牢牢控制住我们的“时间成本”。边干边学边提高，干了再说！

邓小平同志提到“实践出真知”，这句话对创业型企业来说，更是如此。

一位朋友，从事传统行业营销10多年，后转行去做IT营销，与几个志同道合的朋友一道创业。结果，前两个月，这位朋友快郁闷死了，因为其他几个创业成员认为他必须先熟悉IT行业，然后才能真正具体负责营销。而在这两个月内，其他几个创业成员（都是技术类或行政管理类人员）兼顾着营销工作，搞得销售一团糟，月度工作总结时还让他来“背书”，他觉得非常冤枉和委屈。后来，在他的强烈要求下，企业同意由他直管整个销售，他在实际操作过程中，边干边学边总结提高，不但自己很快熟悉了IT营销，而且企业的销售业绩也蒸蒸日上。

另外一位朋友，以前一直担任某中央级媒体的编辑，后来担任某贵金属企业的营销总监，也是在实践中快速成长起来的，现在企业年销售额已突破6亿元！

所以，干工作，干了再说，不能寄望于先学会了再来干！

第四，一官一职，一职一官。

简单地说，就是“一个职位，只有一位负责人；一个员工，只有一个职位”。

创业型企业在创业之初，由于人手有限，经常出现“一人多职”、“能者多劳”的现象。但是，随着企业发展，企业必须对员工的职责、分工更加明确。每个成员就只负责某一块的工作，不能让一个成员同时负责多个，尤其是多个不相关的工作岗位。分工必须明确、细化。

大多数企业对“一官一职”都比较认可，也容易落实；但是，很多企业在“一职一官”方面容易犯大错误。

比如说：某创业型企业，事业才刚刚有点起色，主要创业成员的七大姑、八大姨、同学朋友就开始想“加盟”企业。

陈明担任某创业型企业的营销总经理，经过半年多的苦难日子，终于将企业的销售拉入正轨，企业开始每月赢利。这时，占据最大股份的企业总经理的亲弟弟看到企业的发展形势不错，就主动提出加入。总经理觉得这是好事，“上阵亲兄弟”，就将这个弟弟给招进来了，并且安排担任营销副总经理这一职位；由于企业规模还很小，这个营销总经理和营销副总经理实际上也没有办法进行具体分工，结果就开始产生“内部争斗”。陈明在三个月后，选择了退出；随后不到半年，原本经营形势看好的企业也关门了。

【知彼知己，百战不殆——走出当代创业战略思维的九大盲点】

孙子提出了著名的军事原则——知彼知己，百战不殆。充分掌握敌我双方的一切情况，这是制订一切战争大计的根本出发点和克敌制胜的法宝。中国古代兵家对这一原则倍加推崇，视之为指导战争的金科玉律。不少国外军事著作也把它列为作战的指导原则，可见孙子的这一主张具有超时空的价值。

那么，当今社会面临着比以往复杂得多的企业竞争环境，一个成功的企业家，如何做到“知彼知己，百战不殆”呢？

作为一个成熟的创业者，至少要做到“知己”。也就是，要了解其职业特征和工作使命必将是——“带着目标出去，带着结果回来”。

那么，有战略思维能力的企业家，可以用三个方法来验证自己的结果是否珍贵：没有目标的事不做，没有计划的事不做，没有效益的事不做。

下面的九个关于企业家战略思维的盲区值得企业领导和企业有志之人关注和规避。

盲点之一：用经营思维替代战略思维

所有的企业家不管处于任何进程阶段，他要时刻思考的思维点一定会围绕四个要素：

钱从哪里来？（资本的流向质量和速度）

货到哪里去？（市场的走势与顺应）

人才怎么用？（人力资源的合理配置）

利益怎么分？（成果分享的价值）

纵观各业界的竞争，从产业始发期的先入为主到乱“市”出英雄，直至产业优化后的各行其道、一统天下，企业家能随势而上的关键要素不仅在业务能力，而是在业界内外资源和能力整合的战略手段。松下说过：“当我的企业只有10人时，我最能干；当我的企业有100人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们。同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。”

目标决定作为，沉迷于企业经营的企业家往往只能在业务层面奋战，在产业变革和企业创新时，缺乏战略思维的企业家会处处被动，隐入迷茫和恐惧。