第2章 “订单商业地产”模式展示“万达速度”(1)
身为中国的“商业地产教父”，王健林带领万达集团以“订单商业地产”运营模式在业内树立了一个标杆。后续跟进的商业地产开发企业争相研究、学习和模仿，却始终无法超越。那么，这个行业先锋的模式路径和执行策略有哪些秘而不宣的细节呢？
【顺势而为是一种智慧】
二十多年前，王健林离开部队，来到地方做了一名处级干部。但是他不安于现状，下海做起了生意。自此，世间多了一名成功的商人……
创业之初，王健林处于一种懵懵懂懂的状态，机缘巧合地选择了房地产开发这个当时并未兴起的行业。很快中国的城市化改革开始了，中国的城市人口由原有的一亿多瞬间发展到了六亿多，随之而来的是房地产市场的大爆发。从这一角度来讲，王健林是幸运的，他的创业方向顺应了国家的大趋势。在房地产这块大蛋糕中，王健林成功淘得了第一桶金。
新的时代，新的机遇。王健林抓住了20世纪80年代中国房地产开发的大好机遇，随后顺势而为，迎接商业地产的新机会，书写了一段商业传奇。
成功者往往胸怀大志，王健林也不例外。尽管他一手创办的万达那时就已经声名远播，但他并不满足于此，而是志在追求更高的人生目标——他要带领万达走出大连，走出中国，做世界级的长寿企业。面对这样一个远大的梦想，万达企业像一名充满斗志的钢铁战士，不畏艰难险阻，一路披荆斩棘，朝着梦想执着地奔跑着。
多年的军旅生涯练就了王健林异于常人的果断性格。随着住宅地产市场的逐渐饱和，他很快意识到了住宅地产行业的暂时性。相比于住宅地产的暂时性，王健林更看好商业地产的可持续发展性。于是他大手一挥，斩钉截铁地将公司的重心撤出了住宅地产市场，万达一头扎进了商业地产开发这块充满未知数的洪流中。在这个全新的市场上王健林摔倒了无数次，但是每一次挫折之后他都选择了坚持——坚持重新爬起来，坚持自己的梦想。
对此，王健林曾和大家分享过这样一个故事，这也是万达转投商业地产之后亲身经历的一件事。
沈阳太原街的万达广场在设计之初曾专门请教国内两位知名的商业专家帮忙设计了一个步行街项目。项目落成后，销售工作很快就结束了。就在大家正沉浸在一片成功的喜悦中时，令人意想不到的事情发生了。店面卖掉之后没多久，便接到了客户的集体诉讼，原由是他们买了店面后生意一落千丈，几乎是颗粒无收。虽然最终官司赢了，但王健林觉得心里不安，这并不是项目设计之初的本意，但他实在不忍心见到老百姓辛辛苦苦攒下的积蓄就这样打了水漂。于是王健林决定打碎牙往肚里咽，为客户解决好这个问题。[1]
王健林为此又请了一些专家来出谋划策，有的专家说项目设计中缺一个盖的设计，没法遮风挡雨；有的专家说地下空间设计不合理，导致交通不畅等。王健林均依照专家们的建议逐一落实，前前后后折腾了三四年，花了好几千万，可问题依然没解决。面对再也无法救活的步行街项目，王健林最终决定将整个步行街的项目炸掉，重新设计建造，彻底解决问题。这样一来，损失资金至少达十五六亿元。[2]
对此，万达高层都沉默了，毕竟这不是一个小数目，况且这件事的责任原本不在万达，因此大家都觉得付出这么大的代价有些不值得。可倔强的王健林坚持要为此事负责到底，他宁愿自己吃亏也绝不让老百姓的利益受损。就这样，原本已经销售殆尽的整条步行街瞬间便化为灰烬了。经此一役，沈阳的万达火了，众人都知道万达重信誉，王健林重信誉。尽管付出的代价着实不小，可王健林觉得很值，看到百姓们信服的眼神，他原本有些沮丧的心一下敞亮了起来。
任何一个企业的发展都不是一帆风顺的，万达的成长也不例外，而其中的坎坷与艰辛更是常人难以体会到的。然而无论怎样艰难，倔强的王健林都坚定地挺了过来。用王健林的话来说：“我到了黄河心也不死，撞了南墙也不回来，为什么？到了黄河搭个桥就过去了，撞了南墙搭个梯子翻过去。只有这种精神，才能够获得所谓的成功。”
凭借坚持不懈的意志力，王健林挺过了一次又一次难关，终于守得云开见月明。经历了一段时期的努力和摸索，万达终于迎来了商业地产的春天。中国经济的快速发展和人口数量的直线上升为国内商业地产的发展提供了巨大的空间，尤其是进入21世纪以后，商业地产的发展势头明显加快。面对这样的大好机遇，万达以迅雷不及掩耳之势迅速占领了市场，并不断进行产品的革新，从最初的单店模式到今天的城市综合体，万达一直坚定不移地走在商业地产的最前端。
万达的成长经验告诉我们，商机对于每个企业都是异常重要的。创业之路上，取得成功的机会很多，抓住了它们，成功之门往往就在眼前。现实生活中，很多企业面临举步维艰的局面，是因为它们没有做好准备迎接新商机。因而，面对即将到来的新机会，企业需做好如下准备：
第一，量身定制自身的发展规划，准确、理性地把握当前及未来的市场动态。
万达之所以选择做商业地产，最主要的原因在于王健林将企业的发展方向定位于要做一个“百年企业”。在这一价值观的影响下，王健林分析，住宅项目最大的瓶颈在于土地资源是不可再生的，随着住宅的开发规模增大，中国可供开发的土地资源必将出现枯竭的局面，到时候开发商就会面对“巧妇难为无米之炊”的僵局。为此，万达要提早打算，选择一条更为宽广、更为光明的道路。商业地产的可持续经营完全符合万达长远发展的战略目标，于是万达进入了商业地产开发这一领域。万达的这次成功转型被形象地称为“蓝海战略”，意指放弃一个小岛，赢得了一片蓝海。
第二，拥有敢想敢做的气魄，拿得起放得下的肚量。
万达的成功转型充分展现了王健林面对复杂商业局势所表现出来的果敢、异于常人的魄力。今天国内商业地产所面临的全新机遇，王健林早在2002年就已经清醒地意识到了，并为之放弃了当时轰轰烈烈的住宅项目开发工作，完成了公司的提早布局。当时，王健林领导的万达是大连市最大的区域型住宅开发商，年开发量占大连开发总量的四分之一。面对这样如日中天的事业，王健林能够毫不犹豫地、毅然决然地选择了放弃。这种敢想敢做的气魄和拿得起放得下的肚量成就了这位名副其实的商界大亨，也造就了金碧辉煌的万达。
第三，拥有高瞻远瞩的眼界，能够看到未来的发展趋势。
凯瑟琳·罗甘说：“远见告诉我们可能会得到什么东西，远见召唤我们去行动。心中有了一幅宏图，我们就从一个成就走向了另一个成就，把身边的物质条件作为跳板，跳向更高、更好的境界。这样，我们就拥有了无可衡量的永恒价值。”王健林无疑是拥有“远见”的，凭借“远见”这种无形的智慧，万达在商业的巨大画卷中洞察到了未来的先机，抓住了时代发展的大趋势，实现了别人无法想象的成功。
人生中会面临很多的机会，有的机会是突如其来的，在这种机会面前人人平等；也有一些机会是被创造出来的，只要创造者拥有足够的勇气、睿智的头脑、敏锐的观察力和判断力，自然可以造势。但是无论哪种机会都不会光顾那些毫无准备的人，王健林深知这一点，他坚信：抓住机会是一种智慧，创造机会更是一种大智慧。王健林从不打无准备之仗，也许是17年军旅生活遗留下来的习惯，无论在生活中还是在工作上，他时时刻刻都在勤奋地准备着，努力在各个方面提升自己，以便迎接各种机遇的降临。
【商业地产VS住宅地产】
住宅地产和商业地产是万达的两个支柱，万达起步于住宅地产，成名于商业地产，二者之间存在着明显的区别。最终，万达选择了商业地产作为业务核心，原因在于它具有住宅地产无法比拟的商业优势。
首先，富贵险中求，商业地产有更丰厚的利润。
想要引导一群羊，只要牵着头羊走，后面的羊就都会跟着走。即使前面是一片沙漠，后面的羊也会跟着头羊走进沙漠。如果头羊发现了一片肥沃的绿草地并在那里吃到了新鲜的青草，后面的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，也看不到远处还有更好的青草。随大流是典型的羊群特性，而对谋求更大成功的经营者来说，必须做一只特立独行的狮子，敢于去冒险，才能获得更为丰厚的利润。
显然，王健林就是一头特立独行的狮子，他从不会顺应大流，而总喜欢做一些别人不愿做的事情。2002年，王健林尝试商业地产开发。当时他的这一“奇思妙想”并不被人看好，很多朋友都劝他说：“住宅地产搞得顺风顺水的，何必冒这个风险呢？”可王健林不这样想，他认为：如果所有人都认为这件事可以干，那么这件事情一定不能干。无论是前瞻性还是判断力，只有少数人判断对了一个事情，且敢于去做，这个事情才有可能成功。[3]
事实证明，王健林的决策是正确的。与住宅地产相比，商业地产在中国内地是一种全新的事业，风险与机会并存。投资商业地产所潜藏的风险不言而喻，但其中蕴含的机会也是千载难逢的。中国有句古语，叫“富贵险中求”。是冒险一搏还是安于现状，王健林选择了冒险，他说：“不冒险就是最大的风险。”
其次，选择商业地产是顺势而为的结果。
王健林是一个非常善于借势的聪明人。2002年，万达尝试向商业地产转型，并希望能与世界500强沃尔玛公司合作。为了达到这一目标，王健林数次登门拜访相关负责人，终究没能如愿以偿。无奈之下，王健林向政府的相关人士借势，最终达成合作。从此，王健林更加重视借势、造势的作用。
在万达扩张的初期，基于商业地产能带动城市经济发展这一功能，万达增加了与政府谈判拿地的筹码。在城市土地紧俏的严峻形势下，万达拿地周期快、成本低，凭借的就是商业地产顺应了城市快速发展这一优势。如今的万达早已风生水起，坐上了商业地产江湖霸主的位子，换成沃尔玛的负责人三顾茅庐地拜访王健林了。
相比之下，住宅地产的大形势则不容乐观。随着房地产市场泡沫的不断扩大，国家政策发挥了宏观调控的职能，严格把控房地产开发的各个环节，尤其是随着限购政策的出台，导致了房地产开发的寒冬出现。加之过于激烈的市场竞争，更加大了房地产开发的拿地成本，使得开发商们进退两难，举步维艰。当初，如果王健林没能及时转投商业地产，那么今天万达也将会面临着同样的窘境。由此可见，顺势而为，是多么明智的选择！在这一环节上，商业地产再次战胜了住宅地产，王健林也由此成为时代的猎手。
再次，商业地产具有可持续发展性，前景不可限量。
王健林回忆，刚刚从事商业地产开发时，万达所经历的各种磨难真是数不胜数。当时城市综合体项目在中国是个新兴事物，过去没人做过，因而项目开发的前三年就打了222场官司，平均每五天就上一次法庭，可想而知，当时是怎样一种令人头疼的局面。对此，王健林曾开玩笑似地说过：“那些年我们什么都没干，净忙着打官司了。”就是这样艰难的开头依然没有迫使王健林放弃商业地产，他坚信商业地产具有可持续发展性，做好了能够带给万达稳定长期的回报。功夫不负有心人，王健林终于熬过了所有的难关，迎来商业地产的春天。
今天，万达不仅稳居商业地产的龙头，更一跃成为地产界的标杆企业，使得后续跟进的商业地产开发企业，始终无法赶超。事实上，从行业的稳定长远性看，商业地产有着较住宅地产无法比拟的优势。住宅地产有高潮与低潮的起落，纵观全球的住宅地产业，没有持续50年兴旺的住宅市场。而商业地产契合经济发展步伐，尤其是伴随着中国经济持续快速健康发展，必将迎来长久的黄金期。因此，万达志在做百年企业，就注定要弱化住宅地产业务，专攻商业地产项目，建立自己的经营特色。
第四，商业地产潜在的升值空间巨大。
万达的商业地产项目本着只租不售的原则进行，其所开发出来的利润可以通过无数次、多种途径的不定期收入形成，其中包括出租的收入、自营的收入等。也就是说，万达出租的只是项目的使用权，而这些项目的真正产权没变。因此，随着房地产项目一路走红，万达拥有着这些项目的潜在升值价值。对此，王健林曾表示：很多城市的万达广场即使不收取租金，仅商业项目本身就在成倍地增长着。由此可见，随着时代的进步，国内经济的快速发展，项目本身的增值便成了万达一笔不小的额外收入。
而住宅地产则不具备这一升值潜能。住宅的开发利润途径只有一个来源，那便是通过销售房地产来取得。这种收入是一次性的，房子卖掉之后就变成了别人的财产，无论日后的升值空间有多大，受益人都是房子本身的拥有者。因而，就享受资产升值的双重利益这一特有功能而言，商业地产再一次占据了优势地位。
第五，商业地产比住宅地产更具稳定性。
商业地产最不容易受到经济周期的影响。经济低潮时，住宅行业受到了很大的冲击，但商业地产不同，它是一种以商业为载体的地产开发模式，无论什么时候，人们都需要进行生活用品、各种消费品的交易活动。因而即使在经济的低谷期，商业地产仍能如火如荼地进行下去。比如，1997年整个亚洲面临着一场前所未有的金融危机，在此期间几乎各行各业都受到了严重创伤，只有零售行业表现出增长之势。可见商业地产具有很强的稳定性，抗风险能力更大。
商业地产兼容了地产和商业的双重属性，横跨房地产业和商业之间，是一种复合式的业务模式，其真正的价值取决于后期经营中的现金回流，如果后期经营成功，将会带来高额的收益，不足之处就是开发投资回收期较长，少则几年多则数十年。而住宅地产属于单一的地产业，不具备商业价值，但是住宅地产是通过销售达到资金回笼的目的，短期内能迅速实现收益。
对于万达而言，企业在不同时期有不同时期的需求：扩张初期，万达需要大量的周转资金，此时住宅地产投资周期短的优势最为明显，因而住宅地产成为万达的支柱产业；当有一定经济基础之后，王健林就更加侧重于万达的百年发展战略，因而商业地产的可持续发展的优势明显超过了住宅地产。总体而言，商业地产与住宅地产各有各的优势，不同时代有不同的适应者，不过是“物竞天择，适者生存”而已。