三 组织双元性的后果

1．组织双元性与企业绩效的关系形态

Tushman & O'Reilly（1996）认为，相比只实施单一战略的企业，同时实施探索和利用活动的企业更可能获取优质绩效。主要实施探索活动的企业可能会面临潜在的威胁，企业很难收回创新投资。这些企业在探索活动上消耗了稀缺的资源，却并没有从利用活动中获取收益。Levinthal和March（1993）认为，“一个只关注探索活动的企业一般会遇到这种困境：企业很难从知识中获取收益”。特别是，如果企业只进行探索活动将会在企业内部生成过多的未开发创意。企业可能会陷入无尽的搜索、失败、徒劳的变革循环中。相比之下，主要实施利用战略的企业通常能够获取预期的收益，但这种收益却往往是不可持续的。Levinthal和March（1993）认为，一个只关注利用战略的企业通常会遭遇过时的困境。只在很狭窄的范围内搜索会导致日益强化的认知限制和高度专业化的能力，最终会导致核心刚性。过度关注利用战略可能会在短期内提升绩效，但会导致能力陷阱，进而不能对环境变革做出灵活的反应，影响企业长期绩效。因此，企业同时实施探索和利用活动能够使得企业在不丧失稳定性、惯例化和效率的情况下同时具有创新性、灵活性。企业长期的竞争优势在于企业同时实施探索和利用战略。学者们普遍认为，企业长期绩效来自于企业的组织双元性。Floyd和Lane（2000）认为，企业必须利用现有能力和探索新知识，更为重要的是，组织学习的这两个方面是不可分割的。

建立在这种理论逻辑的基础上，大量学者检验了组织双元性与企业绩效之间的关系。尽管有少量学者研究发现组织双元与绩效无关（Ebben &Johnson, 2005; Venkatraman, Lee & Iyer, 2007）或负相关（AtuaheneGima, 2005），但绝大部分实证研究证实了组织双元能够促进企业绩效提升（He & Wong, 2004; Gibson & Birkinshaw, 2004; Lubatkin et al. , 2006;Cao Geday Youic & Zhang, 2009；焦豪，2011；李桦，2012; Patel et al. , 2013; Clercq, Thongpapanl & Dimov, 2013; Clercq, Thongpapanl & Dimov, 2014；周俊、薛求知，2014）。如He和Wong（2004）以206家制造企业为研究样本，发现探索性创新战略和利用性创新战略的交互项与企业销售增长率正相关，而创新战略和利用性创新战略的平衡与销售增长率负相关。Gibson和Birkinshaw（2004）以41个业务单元的4195位员工的问卷调查数据，证实了业务单元同时实施匹配和适应性的能力与企业绩效正相关。Lubatkin等人（2006）以139家中小企业为样本，证实了同时实施探索性创新和利用性创新对企业绩效具有正向影响。Lin等人（2013）也认为同时实施激进创新和渐进创新活动可以回避单一依靠其中一种创新战略所带来的弊端，因而能够带来更高的企业绩效。例如，尽管实施激进创新能够带来原创性的产品，进而获得极高的收益率，但企业往往需要更多的时间来识别和搜索组织内外部有价值的知识源，同时企业很难估计激进创新成果的收益收回时机。实施渐进创新能够有效响应顾客需求，带来稳定的现金流，但是更容易被竞争对手模仿和替代。实施渐进创新会限制企业的知识更新速度，导致企业陷入能力陷阱。因此，企业应该同时实施渐进和激进创新战略，一方面创造新市场，获取更多的市场份额，获取长期收益，另一方面改进和拓展现有产品的质量和附加值，满足目前顾客的需求。Cao, Gedajlovic和Zhang（2009）将双元性分解为两个维度：双元性的平衡维度、双元性的整合维度。平衡维度主要是指企业在探索和利用维度上保持相对的平衡，强调资源限制对企业实施双元活动的影响。整合维度是指企业整合探索和利用两种活动，强调探索和利用活动之间能够形成互补效应。本研究认为这两个维度是完全不同的，并且从不同的角度提升企业绩效。

此外，有学者尝试将组织双元性理论应用到市场导向、国际化、技术搜索等领域，也发现了组织双元能够推动企业绩效的提升。张婧、段艳玲（2010）将组织双元理论引入市场导向研究领域，认为反应型市场导向和先动型市场导向分别属于利用性和探索性活动，前者加深了现有能力，而后者拓宽或延伸了现有能力。张婧、段艳玲（2010）以227家中国制造企业为样本，探索了市场导向匹配均衡和联合均衡对产品创新绩效的影响，研究发现市场导向匹配均衡和联合均衡对产品创新绩效均有显著正向影响。Hsu, Lien和Chen（2013）以207家台湾企业作为样本，检验了企业国际化双元对企业绩效的影响。研究发现，国际双元性对企业绩效具有显著正向影响。Hsu, Lien和Chen（2013）认为企业国际化动机同时具有探索和利用的特征。一方面是为了利用企业现有的技术优势，实现规模经济；另一方面是为了增强企业的技术能力或者是弥补企业的技术劣势，从而推动对发达国家企业的创新追赶。Rothaermel和Alexandre（2009）将双元性理论应用到技术搜索领域，认为企业技术搜索可以在企业内部和企业外部同时进行，但由于企业资源限制，企业搜索重点不可避免会有所限制，因此技术搜索具有双元性的特征。Rothaermel和Alexandre（2009）以美国制造企业为样本，发现技术搜索双元性与企业绩效之间呈倒U形关系；而较高的消化吸收能力能够使企业从技术搜索中获取更多的收益。

2．组织双元促进企业绩效的情境因素

（1）资源限制因素

尽管组织双元性能够在很大程度上提升企业绩效，然而也增加了企业管理的复杂性和协调成本，同时对企业的资源存量提出了更高的要求（Cao, Gedajlovic & Zhang, 2009）。因此，企业实施双元性面临资源获取和内部知识交流的限制。现有研究在很大程度上假定企业资源是足量的，内部知识流动频繁，内部管理者能够公平获取所需的知识，然而情况并非如此。

一方面，并不是所有企业都拥有足够的资源来同时实施探索和利用活动（Cao, Gedajlovic & Zhang, 2009）。Lin等人（2007）在研究联盟双元与企业绩效的过程中，认为组织和环境情景因素都会影响到组织双元与企业绩效之间的关系。企业的资源丰裕程度会影响企业在权衡探索和利用活动上的判断，因为企业需要思考如何在利用现有的联盟伙伴关系和探索新的网络关系上分配资源。企业的资源条件不仅会影响企业的联盟意愿，同时也会影响其能力和机会。例如，在动态的环境下，企业需要在探索性活动上分配更多的资源。Cao, Gedajlovic和Zhang（2009）研究发现，双元性平衡维度对于资源限制型企业更为有利，而双元性整合维度对于资源充足的企业更为有利。这说明，资源限制的企业应该更强调探索和利用活动的平衡，而资源丰富的企业应该强调如何保持高水平的探索和利用活动。

另一方面，无效的内部知识流动过程将会极大地阻碍企业整合内部探索和利用活动所生成的知识，企业组织双元性的绩效水平还取决于与企业内外部环境的匹配程度（Clercq, Thongpapanl & Dimov, 2013; Clercq, Thongpapanl & Dimov, 2014）。Clercq, Thongpapanl和Dimov（2013）以加拿大中小企业为样本，检验了知识流动元素（信息公平和任务冲突）和内部竞争环境（资源竞争和奖励依存度）对组织双元性与企业绩效的调节效应。研究发现，当信息公平和奖励依存度较高时，管理者之间彼此分享资源和应用他人资源的意愿会大大增强，组织双元性与企业绩效之间的关系会增强；当任务冲突和资源竞争程度较高时，管理者之间彼此分享资源和应用他人资源的意愿会大大降低，组织双元性与企业绩效之间的关系会减弱。

Clercq, Thongpapanl和Dimov（2014）以加拿大中小企业为样本，基于战略匹配理论视角检验了企业内部竞争和外部竞争压力对组织双元性与企业绩效关系的调节效应。当内部竞争较为激烈时，内部管理者之间是一种竞争关系，此时管理者之间不会彼此分享相关的职能知识和应用其他管理者的知识，组织内部知识流动受到抑制，组织双元性（匹配与适应性）对企业绩效的影响程度降低；当外部竞争较为激烈时，意味着企业面临较强的外部威胁，迫使内部管理者联合起来，彼此分享和应用知识，此时外部竞争的压力实际上使得企业内部已有知识与新知识得到了很好的融合，因此组织双元性（匹配与适应性）对企业绩效的影响效应增强。

（2）环境因素

此外，组织双元对企业绩效的影响还受到外部环境条件的调节（Lin, Yang&Demirkan, 2007; Wei, Zhao&Zhang, 2014），特别是在技术和市场不确定的环境下，组织双元更能够促进企业绩效提升（Junni et al. , 2013; O'Reilly & Tushman, 2013）。Jansen, Bosch和Volberda（2006）认为，环境动态性正向调节探索性创新与财务绩效的关系；负向调节利用性创新与财务绩效的关系，环境竞争性负向调节探索性创新与财务绩效的关系，正向调节利用性创新与财务绩效的关系。环境动态性表示环境的不稳定程度以及变革的速度，可以从环境变革的速度和不可预期性两个方面来理解。动态的环境意味着产业技术、顾客偏好、产品需求和原料供应等方面都有可能发生快速变化。动态的环境使得目前的产品和服务很快过时。为了尽量降低这种风险，在动态环境下，企业需要采取探索性创新，使得企业能够通过开发新产品和服务来应对快速变化的外部环境。相反，如果企业在动态环境下实施利用性创新，那么企业的产品将很快被市场淘汰。环境竞争性表示外部环境的竞争程度，通常用竞争对手的数量来衡量。当环境竞争程度很高时，企业为了生存倾向于追求高效率和低成本，即实施利用性创新活动，因为伴随高风险，追求探索性创新活动此时显得不合时宜。此外，在激烈的竞争环境下，探索性创新成果易于被竞争对手模仿，企业此时很难获取足够的资源用于实施探索性创新活动。

Lin等人（2007）认为在不确定的环境条件下，为了追求效率和降低风险而过于关注现有企业间的关系可能会降低企业对市场上一些新兴发展趋势的关注程度，导致企业陷入能力陷阱和核心刚性。此外，为了追求灵活性而过度关注探索新的网络关系会使得企业成为一个混沌组织，导致企业出现责任不清、缺乏控制、方向模糊、不能达成共识等问题，最后使得企业难以获得发展的持续性。采取双元的联盟方式能够有效解决这些问题，平衡这两种需求。