三、商业模式配套

在进行商业模式创新的时候，还需要看行业周边的相关配套设施是否健全。可以说商业模式不是独立存在的，它需要有相关配套的设施。没有配套，新的商业模式仅仅是一张白纸，没有可执行的实际意义。因为技术很难被超越，只有建立了与之相适应的配套，才能使之走出实验室，才能形成真正的商业模式创新。商业模式中的产品或服务仅仅是产业价值链中的一环，它还需要相关配套。

比如第一个发明电照明装置的人，并不是爱迪生。在爱迪生发明电灯的几十年前灯泡发明就已出现了。1854年，美国人亨利·戈培尔就发明了首个实际的白炽电灯。但那仅仅是发明，不是创新，因为创新是发明的第一次商业化应用。直到1879年，爱迪生才通过长期的反复试验，终于点燃了世界上第一盏实用型电灯。事实上，爱迪生只是第23位发明灯泡的人，但在大众眼里，爱迪生就是发明与原创的化身，而电灯总被当作例证。因为在以前20多年里，所有的电灯没有得到实际应用。

为什么在爱迪生以前的那22位发明者没有把灯泡运用到实际呢？

最重要的是当时没有与电灯配套的相关设备和系统。有灯泡，还需要有电，要有电就需要发电系统，有了发电系统，还需要输电系统……

爱迪生的伟大就在于他不但发明灯泡，更重要的是他创造一种电灯的配套设施——供电系统和输电装置（1882年他的公司在曼哈顿安装了世界上第一个商用电力系统），这才是电灯应用成功的关键，也是比电灯更伟大的创新（当爱迪生做第一个电灯泡的时候，当时根本没有电网的存在，除了发明电灯这一装置外，他还要想办法搞供电装置和输电装置。于是造就了电力公司，造就了电网的存在）。由于供电系统和输电装置的出现，使通用电器的灯泡慢慢走向千家万户。一个供电系统促成了更多的创新，为日后出现从冰箱到洗衣机的一系列家用电器走入家庭奠定了基础。

我们再看看当今的一些例子。Intel是CPU制造的龙头企业，占80%左右的CPU市场。后来，日本富士通公司开发了一个更有效率的16位286CPU，可以说比当时Intel的CPU更好、更快。公司所有的人都认为，由于他们的效率更高、更快，所以可以打败英特尔，取得霸主地位。

可是最后日本富士通公司失败了，为什么？

由于技术不兼容，IT业内就很难有生产厂商采用富士通公司的CPU。因为你开发出一个比Intel更有效率的286CPU之后，跟你硬件有关的软件必须全部重写（IT行业大部分的硬盘、光驱、显卡、声卡、内存等和操作系统Windows及应用软件都是基于Intel的CPU架构构建的）。对于一个使用的生产商而言，其效率难以抵消置换成本。很明显，日本富士通公司失败的关键之处在于没有与之配套的硬件（硬盘、光驱、显卡、声卡、内存等）和软件（操作系统和应用软件）。

因此，配套是商业模式创新里的关键一环。苹果的iPod为什么能成功，就是因为iPod出来之后有一个配套，这个配套叫作iTunes音乐商店和无线网络（WiFi）。iTunes是一个网站，它是提供音乐下载的网站，里面的音乐全部都是有版权的。WiFi是无线网络，它是下载的通道，有了WiFi, iTunes上的在线音乐才能无缝链接到iPod，才能把iTunes上的音乐下载到iPod里。在这一套组合未出现以前，美国人去买一张CD，一张CD里有10首歌卖15美元，其实，消费者有时候只是为了这张CD10首歌里面自己喜欢的一首歌，可是为了这首歌，人们就不得不把整张CD带回家了。然后把喜欢的那一首歌装在iPod里，这时候iPod商业模式和以前的随身听没什么区别，仅仅是iPod更小更轻便一些。因此，当时iPod市场销售很一般。但iTunes出现以后，iPod商业模式和以前完全不一样了，iPod+iTunes把网络商店和MP3播放器结合在一起。

随着iTunes的出现，苹果公司才得以进入音乐市场，它不仅靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来赚钱。自从有了iTunes，竞争对手的MP3就再也没有卖出去过。后来人们才醒悟过来，iPod不再是一个独立的产品，而是将播放器、版权保护技术和iTunes在线音乐商店联合在一起的商业模式。

其实在iPod前，早在1999年就已经出现了MP3播放器，这个领域的先行者也不乏类似三星这样具有很强实力的公司，但是，很多MP3播放器都被人们遗忘了，虽然那时候，有了WiFi，但它们并没有创造类似iPod那样的配套iTunes。

短短3年内，iPod+iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。

随着时间的推移，iTunes从早期的单纯音乐分销逐渐走向多元化。2007年，苹果推出首款iPhone, iPhone用户也能够通过配套iTunes获取音乐。同时，苹果公司对iPod+iTunes模式进行移植和扩展，搞出一个iPhone的配套——App Store。iPhone的配套App Store和iPod配套iTunes同源，App Store是iTunes模式的一个延续，模式基本一样。只不过iTunes是在线音乐商店，而App Store是在线应用商店，只不过把音乐换成应用软件，把唱片公司和音乐人的角色，变成了软件公司和第三方程序员。

问题是iPhone既然要在移动时上网，那么它的配套还有移动网络，移动时是否可以上网浏览和下载。如果不可以，那么所有的这些将成为空谈。2007年，世界各国正在建设无线3G网络，移动配套的设施已经慢慢普及开来。

后来，苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统，外观也像一个放大版的iPhone, App Store配套又沿用到iPad，成为iPad+ App Store组合。

最近，市场上又开始传说苹果即将推出苹果电视产品。苹果是否会发布电视产品，以及当苹果发布电视产品时，是否将尝试利用为主流电视内容提供一种基于订阅的新模式，从而尝试挑战有线电视行业，这个不得而知。反正苹果的电视绝对不仅仅像我们的创维、长虹、TCL商业模式一样只卖电视，它的商业模式肯定像iPod+iTunes和iPhone+App Store的组合一样，不但卖硬件，更重要的是卖视频内容和软件产品。既然要卖视频内容和软件，肯定要建立像iTunes和App Store的配套平台。这个配套平台如何搭建，如何从顶级的广播公司、有线电视、电信电视和卫星电视节目发行商处购买优质内容，如何订阅费用分成，这不是我们这里讨论的重点。这里重点说的是要在电视行业中创新商业模式，沿用类似iPod+iTunes和iPhone+App Store的商业模式，必须要搭建配套的平台。有了这样的配套平台，苹果电视创新的商业模式才会实现。

2011年，欧洲的通讯设备巨头爱立信也把自己的公司搬到硅谷，选择距离苹果公司近一点。这样的决定是与产业的配套渐变密切相关的，这样的选择，是设备商们不情愿却必须做出的选择。这一切的改变是由于移动互联网的配套的生态系统造成的。细数过往，这样的故事不在少数。英特尔的成功让所有人看到芯片产业可以脱离计算机独立发展，于是，硅谷内大批半导体厂商围绕英特尔，形成了新的配套生态圈。

以上举的例子是国外的高科技企业，我再举个中国的传统行业例子来验证配套的重要性。

内蒙古鄂尔多斯的煤矿是神龙集团旗下的煤矿。2000年煤矿大部分亏损，可是内蒙古鄂尔多斯的这家煤矿没有亏损，而且盈利还很丰厚。为什么？还是因为配套。别的煤矿，就算找到市场，但开采出来的煤运输不出去。神龙集团的煤却供不应求。神龙集团在开采煤矿的同时，就动用大笔资金修煤矿的配套设施——运输线路，把铁路修到河北的出海口黄马华港，修好铁路后建港口，修好港口建船队。然后把内蒙古鄂尔多斯的煤直接运到日本和韩国的钢铁厂。把这些运输基础设施修好等于间接把一个2600亿吨优质煤的控制权掌握在自己手里。小煤矿的煤再便宜，挖出来也运不出去。

因此，企业在构建自己的商业模式时，必须考虑与之相应的配套设施，就好比凡客诚品的网络直销商业模式，肯定要考虑配套IT通信设备和物流设施发展。没有这些配套领域的发展，肯定就不可能存在凡客诚品这样的模式。