2.4 生态思维：共建、共享、共赢

我们来看一下7-11对新零售生态思维的理解与做法。

7-11在全球的店面有3万多家，公司员工只有8000多名，其余的都是加盟店与供应商的雇员，可见加盟店的占比是非常高的。总部与加盟店共建一个生态圈，总部为加盟店提供商品开发、经营、IT、物流与金融等赋能。这就是典型的生态思维，不是企业赚钱就行，而是塑造与提升合作伙伴，联手创造未来。

7-11有一些专业的人员，每人负责7～8家门店，从事店面经营指导方面的顾问工作，也就是营运现场指导（OFC）。据公开资料，在7-11加盟店日常营运产生的电费当中，8成由总部承担；而且，7-11加盟店的盒饭类鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。

以前我们讲究爆品思维，比如产品单点突破，用一款或几款明星产品引爆市场。很有名的案例就是三只松鼠，先借助碧根果引爆市场，成为一匹黑马，营收迅速向10亿元、20亿元的规模增长；之后杀入果脯、腰果、牛肉干等全零售品类，体量继续扩大。

在传统零售中，还有一种渠道单点突破的思维，意思很简单，就是把某种渠道做到最强，再考虑其他辅助的销售渠道。迪士尼曾推出黑皮月饼，先利用朋友圈做成热门，主推8种口味，再利用微店销售，招募微商代理，将微销售渠道的价值挖掘得很充分。

升级到生态思维阶段，并不是说爆品思维就过时了，而是有了更多的思考。要思考如何与产业的上下游共赢，如何用新的办法赋能经销商，如何更强地赋予员工能力、激活员工的创造性等。

而在传统零售阶段，厂家总想着给经销商压货，产品没有卖出去多少，但经销商的库房里却堆了很多，最后不少经销商经营不下去，企业的日子也并不好过。这种思维就是纯粹的交易思维，只想着把交易做成功，而没有替顾客与店面多加考虑。

现在的赋能型生态思维，情况改变了很多。卖货当然重要，更重要的是让合作伙伴、店面及各个渠道知道怎么更多地卖货，怎么把顾客更成功地留在店里。

通过很多案例可以感受到，以赋能为特色的生态思维成为相当不错的策略。就拿7-11来说，它有100多人的团队，从事新品开发与精益管理指导，而且有2500名现场经营顾问，每人负责一定数量的店面，相当于包干到户。每隔一段时间，这些经营顾问与店长就集中到一起开会讨论，分享成功经验，总结失败教训，采用分享会的形式相互学习、促进成长。

这种生态思维的案例越来越很多，尤其是赋能员工，一些颇具创意价值的手笔不断涌现，比如万科的事业合伙人、永辉超级物种的门店合伙人、韩都衣舍的小组制等。别小瞧这种内部的小生态，它们也能爆发出超级能力。

以韩都衣舍为例，这是一家知名的淘品牌，已在新三板上市。它设立了一种小组制，全公司有2000人，设立了近300个小组，每个小组大概有3人，包括设计师、文案专员、货品管理专员等，权责清晰，主要通过业绩提成。

我们来看小组制都有哪些具体的权、责、利。责任就是确定并完成销售任务指标；权利包括确定款式、确定尺码与库存深度、确定基准销售价格、确定参加哪些活动、确定打折节奏和深度等；利益也很吸引人，有一套专门的业绩提成算法，还能拿到新小组贡献的培养费。

仅有小组制就够了吗？肯定不行，韩都衣舍的生态圈里还有后台支持军团，有1000多人，仅技术部门就有200多人，还有生产、包装基础等后台赋能，为各个小组提供支持。