2 中山公用的“诞生”

国有企业之“国有”只是以所有制来界定，但从一般意义来说，并不应该以所有制的性质来限定企业的经营范围。国有企业的经营范围是没有严格限制的，但有的国有企业经营产业又会限制其他类型企业进入，要么明令禁止，要么限制准入，公用事业一度就属于价格管制和限制准入的行业。

20世纪90年代以来，我国对公用事业的传统体制进行了改革，包括减少或取消财政补贴、实行以成本为基础的定价制度等。但是，从总体上看，传统体制的弊端不仅没有消除而且随着公用事业规模的扩大问题表现得更加严重，尤其是资金不足问题，成为制约公用事业行业经营发展的重要因素，亟待通过市场化的手段解决。

1998年6月26日，在九届全国人大一次会议胜利召开不到一百天的日子，中山市人民政府收到中山市国资局提出的《关于组建中山公用事业（控股）集团公司实施方案请示》。一周之后，中山市政府以中府办（1998）74号文《转发市国资局关于筹建中山公用事业（控股）集团公司实施方案请示的通知》，同意将中山市供水总公司、中山市场物业管理总站：中山市桥梁公路建设公司、中山市西苑广场实业公司四家国有独资公司组建为中山公用事业（控股）集团公司。

1998年7月22日，中山市主管市领导在集团公司筹建动员大会上表示，组建中山公用事业（控股）集团公司是优化资本组合、实现资产和资本经营并举的一个大胆尝试，是推动我市公用事业领域国有资产保值增值、提高效益的重大举措，对深化公用企业改革和市属公有资产管理、监督、营运体制改革有深远的影响。中山市政府寄望中山公用：通过资本经营与产业经营的配套运作和联动发展走出一条符合中山实践的资本经营之路。

1998年9月8日，中山公用组建筹备领导小组出台《集团发展战略及实施步骤》。根据最初的设想，中山公用确定“以产业经营为基础，以资本运营为导向，实现两者互动发展”作为战略方针，目标成为中山市的骨干企业，努力建成广东省乃至全国公用事业领域的品牌企业集团。

中山公用的“诞生地”为中山市兴中道18号财兴大厦。兴中道是中山新十景之一，它有一个美丽的名字叫“兴中缀锦”。兴中道全长3.5公里，宽50米，中心绿化带宽11米，路面平坦宽阔，北起市人大、政协大楼，南至孙文纪念公园。市人大那座雄伟的牌坊式建筑与孙文纪念公园高大的孙中山塑像南北相对，遥相呼应，构成独特的人文景观。兴中道是中山市改革开放后新建的交通要道之一，不仅绿化、美化得好，道路两旁的建筑物还各具特色，成为中山优质环境路段的典型代表，也是中山市的政治、文化、科教、体育中心。

财兴大厦，一座看上去再普通不过的楼宇。中山公用于财兴大厦办公，历经风雨十多年，其间多次有动议搬迁，但至今未能成行。这幢不起眼的建筑，吸纳过留美、留德、留法的海归人士和北京、上海等地的高级职业经理；这幢不起眼的建筑，筹划过“买壳上市”、“借壳上市”和北京、重庆、山东等地的重大投资项目；这幢不起眼的建筑，毗邻中山市中级人民法院、中山市人民检察院，南面相隔不远为中山市公安局……

1998年10月29日，中山市国资局以中国资（1998）54号文《关于划拨中山市供水总公司等四企业资产的通知》，将中山市供水总公司、中山市场物业管理总站，中山市桥梁公路建设公司、中山市西苑物业开发有限公司等四企业（以1998年6月30日为基准日）的市属资产总额24亿元、净资产7亿元划拨到新筹建的中山公用名下。

中山市桥梁公路建设公司始建于1985年，是在中山市委、市政府“上交通、加基础、再腾飞”的背景下成立的。1998年，中山市路桥梁公路建设公司更名为中山市路桥建设有限公司。2003年底，以中山市路桥建设有限公司为主体完成全市“路桥一盘棋”重组。2007年，中山市路桥建设有限公司划归中山市交通发展集团管理。“合久必分”，中山交通发展集团当时为新设集团公司，主要承担中山市路桥交通事业的规划、融资、投资和建设。

中山市供水总公司成立于1959年，是具有四十多年发展历史的国有老企业。至1998年，中山供水总公司已经拥有两间中外合作水厂和四间乡镇合资水厂，以及供水工程公司等数家辅业公司。2002年，中山供水总公司实行主辅分离，只保留供水业务，总公司由企业法人改为公司法人，更名为中山市供水有限公司，按现代企业制度建立了法人治理结构，虽然还是国有独资，至少在制度建设上前进了一大步。2007年，随着公用科技吸收合并公用集团、定向增发5间乡镇自来水公司，水务成为整体上市后中山公用的主业，上市公司主业自“买壳上市”以来发生了重大变更。

中山市场物业管理总站成立于1996年，主要从事市场物业租赁及开发经营业务，负责市场建设和培育发展等职能工作，管理属下52个农贸市场。1999年，因“买壳上市”，部分相对优质的市场物业资产注入上市公司，其他市场归属于中山市场发展有限公司（2001年成立）。2007年集团“整体上市”，中山市场发展有限公司关闭，市场管理重新“大一统”，由中山公用属下物业开发事业部管理。

中山市西苑物业开发有限公司位于中山市素有“小尖沙嘴”之称的富华道商业黄金地段，大厦占地面积7351平方米，总建筑面积69737平方米。这个原本被中山市政府寄予很大希望的商业圈最终没有实现原定的目标。1999年之后，西苑广场虽然经过盘整，消除安全隐患，还是很不景气。不过，到了2010年，这幢物业最后还是整体拍卖了。当然，这些是后话。

1998年10月30日，中山市兴中道18号财兴大厦彩旗飘飘、行人驻足，中山公用事业集团有限公司正式挂牌成立。

1998年11月1日，中山市委机关报《中山日报》以《市公用事业集团公司起锚远航——产业经营和资本运营配套的新尝试》为题，对公用集团的成立做了历史性地报道：

作为我市整体改革系统工程的重要组成部分，按现代企业制度要求和上市公司标准组建的中山公用事业集团有限公司已正式挂牌运作。这是我市国有企业围绕产业经营和资本运营的配套互动发展目标作出的新尝试。

市委常委、常务副市长指出：“作为深化国有资产产权改革的重要举措，我市已提出公有资产从一般非竞争性企业中退出的决定并就此作出诸如股份制改造、关停并结等一系列具体改革措施。如今组建公用事业集团，则是通过优质资产的集中经营，实现国有资产的优势重组，以求实现公用事业企业的集约化经营和产业化发展，达到增强城市形象优势，提高城市综合实力，保持可持续发展能力，再创我市发展新优势的目的。”

11月11日，集团公司以中公集团[1998]2号文，聘任了集团公司总经理、副总经理和总经理助理。

总经理由集团公司发文聘任，也许事先要有沟通或者直接体现组织的意图，但这已是一个十分了不起的制度安排，说明中山公用一开始就有很规范的法人治理结构，这也体现了当年中山市政府的“开明”。就这样，随着中山公用事业集团重组计划的实施，一批充满激情和梦想的年轻人在一丝惊喜、一丝期盼中，从各自不同的系统走到了一起。这是一个被当时普遍认为是高素质、年轻化、富有理想的管理团队，不妨看看当时部分核心骨干成员的“小档案”：

集团总经理，中山大学毕业，先后在广东省财政厅、新华社澳门分社、南粤集团公司等单位工作。

集团总经理助理，中山大学毕业，曾留学法国。

集团副总经理，暨南大学毕业，曾在深圳新纪元股份有限公司等单位工作。

上市公司副总经理，中国科学院博士毕业，曾赴美国、荷兰做访问学者。

集团企管部总经理，哈尔滨工业大学博士毕业，曾赴德国做访问学者。

……

随着中山公用事业集团有限公司经营管理团队的组建，一个肩负着中山市国企改革和发展历史使命的集团公司正式运行。

中山市将公用事业领域的部分企业捆绑以实行规模经营，通过建立现代企业制度，逐步实现集团向紧密型的转型，将优质资产注入上市公司实现资本运营。在以后的发展过程中，又不断摸索出一套发展公用事业产业的模式，即“以产业经营为基础，以资本运营为导向，以实现二者的联动发展”。对城市公用事业能有如此前瞻的经营理念，中山公用在当时引起很多专家学者的兴趣，也有不少地市的相关企业和政府部门前来“取经”。

根据中山公用当年的年度会议材料重组一年后，集团资产总额同比增长19.36%，资本保值增值率为139.87%，资产负债率也由集团成立时66.90%下降至54.05%。时任集团总经理在集团年度总结时表示，中山公用组建一年便实现了资产保值增值率的大幅提升，资产负债率大幅下降，这些成功的取得离不开政府的支持，离不开现代企业制度，离不开团队合作的企业文化。在中山公用的内刊《公用》（后来更名为《中山公用》）上，总经理概括主要来取决于三个因素：

首先，市委市政府的英明领导和决策是前提。集团公司自组建伊始，市委市政府就提出了“以高起点、高质量、高效益为原则，按上市公司标准建立现代企业，努力成为我市经济建设的骨干力量”的要求，并且给予了集团公司充分的发展空间，在用人机制和决策上给予充分的自主权，使得集团公司能真正按市场经济的规律运营，根据企业的内外情况，根据市场的不断变化，迅速作出决策，规范地进行经营管理。

其次，现代企业制度的建立是基础。按照“产权清晰、权责清晰、政企分离、管理科学”的要求，建立健全“权、责、利”明晰的经营管理机制，实行集团公司董事会授权形式，确立集团与集团下属企业人、财、物等方面的权限划分，通过建立规范的决策财务、人力资源监控机制，对全集团的“生产要素和经营运作”实施制度化管理。

第三，团队合作的企业文化是保障。集团公司倡导团队合作精神，培养广大员工树立正确的人生观和对企业的忠诚感，提倡人本观念，把企业成长与员工发展有机统一起来。在用人机制上，坚持以品德、气量、能力“三要素”为人才标准，不拘一格招聘和任用人才，并在制度上保障公司重才、爱才、容才工作的落实。

重新回顾这段历史的时候，我们似乎认为这是冠冕堂皇的套话，但这样的套话确实讲到了问题的实质。国有企业的生存和发展环境相对要复杂，没有政府的支持有时很难生存和发展，没有良好的制度安排很难持续规范运作。然而企业毕竟是企业，不管什么样的组织形式，要可持续发展和不断壮大，必须要知晓自身的使命和愿景并为之不懈努力和奋斗。