二、老板掌握着资源

有人说想当资本家，就要先看《资本论》，想当好老板亦然。

资本是带来剩余价值的价值，老板们不是不明白这个道理。然而时下中国老板们普遍存在的问题是“只见树木，不见森林”，对于系统性地处理金融资本、自然资本、社会资本、人力资本、智慧资本的排序、组合与摆放，只能说还处于“混沌”状态。资本的含义过于广泛而陌生，为方便阅读，咱们姑且笼统地谈一谈资源。

如果员工搞不定的，老板也搞不定，那他们要老板干什么？

我在辅导老板们时，很注重让老板们理解不可见的核心竞争力，就是要与职业团队形成互补的能力。这一条与我坚持的老板和非老板是有巨大区别的这个观点是一致的，也是老板与非老板四个区别点的根本源头。用通俗的话说，老板做的是别人搞不定的事，别人搞得定的，就找一个人来做，别占了老板的时间。

别人搞不定，或者即使搞得定也不一定合适让对方来做的事，就是寻找并掌控资源。

控制到资源，就能当老板，虽然不一定是伟大的老板，但是一定可以是老板。如果控制不到资源，在商业社会，就失去了当老板的前提。在特殊情况下，别人会跟着你干，但只是因为其他原因。直到掌握了资源的人出现，真正的老板就出现了。

老板作为活系统的缔造者，其成长是活系统形成的基本前提，掌握资源又是老板成长的必要条件。

1.资源之首，就是钱

兵马未动，粮草先行。没有粮草，路是走不下去的，要走只能自己一个人走。但凡你要当老板，一定要谋划粮草。现在，许多老板受某些成功老板事迹的影响，动不动谈情怀、讲理想。理想不是用来吃的，理想是有吃的之后，让你干得更有劲的噱头。

笔者幼时喜欢看中国革命史，常常纳闷于如下事实：偌大的队伍，说拉起来就拉起来了，而且三大纪律八项注意，秋毫不犯。这么多人，粮草给养怎么解决呢？

奈何成功者成功后讲传奇，最不喜欢讲的细节就是吃喝拉撒的俗事，自然革命史里不讲这些俗事，办企业的亦然。

马云说过，后天很美好，可是创业者往往熬不过明天晚上。但是，阿里成功后，马云并没有讲他是如何熬到后天的。原因有二：一是这些细节可能会让英雄不那么像英雄，二是这些细节往往又是别人无法模仿借鉴的。

老板做生意要掌握钱就像干革命要准备粮草一样，钱是一切资源之首。没钱了，地动山摇；有钱，再大的压力也能承受。企业的融资计划就是生命线。在这一点上，王健林说：“销售为首，现金为王。现金流比负债率更重要。”我是认同的。

在华为的早期，有过缺米断顿的时候。当时，某位员工给公司拉来了贷款，老板立刻通知她，你可以不上班了，回去爱干啥干啥，工资照发。资金对于企业，就像血液之于人体，老板要高度重视，精细规划，密之又密。

这个“密”，有两个含义。一是要细密。如同织网，这张网要织密，不能漏时间、漏板块，所有时间、所有业务的资金需求等，都应被纳入计划之中。

第二个密，是要保密。重要的事情是不能太透明的。《易经》曰“君不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则害成”，正所谓事不密则不成。

任正非先生，很少在业务口（华为术语，与销售有关的领域）上谈财务问题，也很少让业务团队操心财务问题。业务口上只需要严格按公司规定去完成工作。这是保密和细密的两个含义在华为的体现。华为很早就成立了资金计划部，华为的账款及时回收率高达90%以上。华为是视现金流为生命的企业。

老板掌握并操控的资源，首先是钱。

2.第二个资源，是关系

本文所讲的关系不是成功学所吹捧的人脉。本文所讲的关系有内有外，有远有近，是企业得以发展之本。老板作为企业的经营者，老板的人际关系与企业的对外关系有着千丝万缕的联系。

马克思说，人是社会关系的总和。企业就是有着商业目的的有组织的人的集合。企业要在社会上生存，是要有关系的。以企业的身份，企业的视角，关系就像一张网，把企业从商海里兜起来。

企业要活下去，离不开关系网的支持。你要客户支持，要关系；你要供应商支持，要关系。你要寻找关键的信息、机会、资源，也要关系。

笔者在辅导企业的过程中，客户董事长往往都是某个EMBA班的学员。EMBA教育的意义不只是提升人力资本，校园天然也是一个社交场合。进EMBA同学圈，实际上是经营关系的过程。

公开资料显示，国家旅游局规划财务司副司长、原福建省武夷山市市长胡书仁是清华大学2002级EMBA班学员。任市长期间，他便通过清华的同学联系到张艺谋，共同在当地策划了“印象大红袍”项目。

当然了，EMBA也不是像杨小凡的小说《总裁班》里那样离奇。（小说讲述了总裁班同学之间相互勾结，谋取私利的事。）

总之，做生意的，圈子很重要。圈子里，流动的是信息、生产要素。

然而，关系的程度又另有区别。

一个老师给我说过，给你提供机会的，往往是弱联结，支撑你实现机会的，往往是强联结。联结，就是关系，弱联结，可能是朋友，强联结，就是兄弟。当老板的在运用关系时不要错位：让弱联结义无反顾地支持自己渡难关，或让强联结提供企业发展所需要的机会。

无论是找到机会，还是实现机会，终究离不开圈子。所以当老板的要搞清楚圈子中关系的联结强度。

老板与非老板的区别，就是老板要为企业经营圈子。经营圈子是有学问的，最大的学问就是以诚相待。只有以诚相待才能取得别人的信任，信任是建立强联结的起点。另一方面，利益是建立弱联结的起点。

关系的属性，也有内外之分。

《中庸》云：“信乎朋友有道，不顺乎亲，不信乎朋友矣；顺乎亲有道，反诸身不诚，不顺乎亲矣；诚身有道，不明乎善，不诚乎身矣。”意思是要取得别人信任就要“诚乎身，顺乎亲”。原文中的“亲”是指“父母亲”，我们也可以理解为“亲近的人”。一个人若是对自己都不诚实，对父母亲都不孝顺，就无法取得别人的信任。对于企业来说，老板处理人际关系也要讲求“由近及远”。

首先，公司内部要团结，要形成强联结。好的企业内部能够做到统一价值观。这种联结就好比学生与母校的关系，就好比今天的华为，有数量庞大的前华为人，为华为的发展喝彩，为华为的品牌站台。

其次，老板要维护好企业与外界之间的关系。

人是万物之灵，诚能动物，不诚则路人皆知，你敷衍人，人就敷衍你。于是乎，《大学》有云：“人之视己，如见其肺肝然。”说的就是这个道理。

当然，经营圈子时，除了诚之外，还要有双赢思维。只有拥有了双赢思维，才能扩大与圈子成员的交集，创造价值。作者做过采购，也做过销售，深知一个老练的采购和一个老练的销售之间过招，交易成本会很小，谈判效率会很高，交易双方都能够达到双赢的结果。否则，将大费周折。

什么是价值呢？或者说，价值是如何创造出来的呢？

差异就是价值，利用差异，就能创造价值。

因此，圈子里面，差异越明显越好。孟尝君的圈子里，有几个鸡鸣狗盗之徒，才能让他们一众人在败走“麦城”时，获得一线生机。找到机会与实现机会，往往是在差异的碰撞中完成的。

3.资源的最后，是关键知识

在企业的发展过程中，往往需要关键知识。这些关键知识体现为经营诀窍、产品技术。

关于华为早期创业史，流传过一个故事。因年代久远，当然也无从考证，事实上也不必考证。当故事讲讲，对大家也是有些启发的。话说华为卖用户机（用户机就是过去的电话总机，每个大一点的企事业单位都有）刚挣了点钱。大概挣了一笔“巨款”，当时这笔巨款好像是区区五万元人民币。任老板，将钱用报纸一包，往劣质公文包里一放，拎上它就出差来到西安。在西安某高校求见某位教授，该教授是军队院校里研究电话交换机的权威。任老板把公文包往桌上一顿，说：“我所有家当都在这里了，钱你留下，图纸我带走。”

故事情节虽然不一定完全客观，但事情是真实的。华为从用户机往交换机的飞跃，并不是完全从零开始摸索的。不要尝试去发明车轮子，但要掌握运用好它的关键知识。

找关键知识的职能，一定是老板亲自承担。别人即使找到了关键知识，他也拍不了板，他也无法估价，这样就使得交易成本提高很多，还可能错失商机。这就是为什么多数企业管理咨询公司会选择直接跟老板对接的原因。