第二节　虚拟供应链管理的模式、运作与技术

一、虚拟供应链的驱动模式

根据不同的市场需求和市场机遇，结合合作企业的特点，虚拟供应链的驱动模式主要有三种，即客户订单中心型、生产制造中心型和零售中心型。

1.客户订单中心型虚拟供应链

该类型是以信息服务中心为主，根据客户订单需要而发起组建的虚拟供应链。具体流程是：当信息服务中心从客户、合作企业或者通过自身情报收集得到客户订单信息时，即开始对该订单信息进行生产和经济上的可行性分析；如果该订单通过服务中心现有企业资源可以达到且执行后可达到虚拟供应链预订目标，即可开始对该产品所需的合作伙伴、资源需求、时间与质量目标等进行分析；可行性分析通过之后，与客户进一步接触，明确该产品的订单满足要求；通过分析以及与客户的进一步接触，确定产品所需的供应商、制造商、分销商和零售商等，建立虚拟供应链组织；建成后围绕客户订单在信息服务中心的技术支持下运行直至满足客户订单需求为止。该形式的虚拟供应链一般没有固定的品牌，主要是围绕客户订单需求，依靠新产品或专有技术服务赢得市场竞争。

2.生产制造中心型虚拟供应链

该类型以制造企业为主、信息服务中心为辅，围绕某些制造企业的某些固定产品进行生产和销售。具体流程是：制造企业根据其产品特性以及生产需要，由信息服务中心在网上发布其供应链合作企业的需求信息；制造企业在信息服务中心和企业信息库中搜索寻找匹配的企业，或者进行网上招标；信息服务中心找到满足条件的企业后，对该企业进行评价，并将结果反馈给制造企业；最后由制造企业来确定选择那些企业作为合作伙伴。这种形式的虚拟供应链作为“核心企业”的制造企业比较稳定，其他合作企业根据制造企业的需求不同存在动态性和时效性。该形式的虚拟供应链具有固定的品牌，主要以该制造企业及其产品品牌为主。

3.零售中心型虚拟供应链

该类型以某个大型零售企业为主、信息服务中心为辅，根据零售企业的销售需求来进行虚拟供应链的发起和组建。其具体流程是：大型零售企业销售在直接接触客户的基础上，了解客户需求信息，由其提供产品需求信息和供应链需求信息；信息服务中心收到这些信息后，对这些需求信息进行可行性分析；可行性分析通过之后，由大型零售企业进行网上信息的发布和供应链的组建工作；通过供应商、制造商、分销商和零售商组成的组织满足客户的需求。该形式的虚拟供应链由于大型零售企业比较稳定，其他合作企业存在动态性，在品牌宣传时主要以大型零售企业为主。

二、虚拟供应链的组织模式

尽管虚拟供应链的驱动类型不同，但是无论是哪种驱动形式都存在着组织间的组建模式。尽管上述驱动模式提到主辅关系，但是在现实运作中，仍然有同一驱动层级存在单个和多个同类型企业，或者各层级间企业的重要性并无明显区分的情况。根据企业在虚拟供应链中的重要性，将虚拟供应链组织模式分为三类：多核心企业的虚拟供应链、单核心企业的虚拟供应链和无核心企业的虚拟供应链三种。

虚拟供应链核心企业的理解不同于传统供应链中的核心企业，虚拟供应链中的核心企业指处于核心层的企业，这类企业往往是需求发起者或者与发起者有密切联系的企业，与其他企业相比，可能在许多方面并不具备优势，但是，对需求的敏锐发现与获取以及积极地组建虚拟供应链赋予了他们在特定条件下组建供应链的主导位置。当然，如果需求发起者仅仅发现需求，但不具备组建供应链的能力和精力，则可以吸收其他企业入围核心层，来主导该条供应链的组建。

1.多核心企业的虚拟供应链

多核心模式是一般意义上的虚拟企业组织模式。若干重要企业构成核心层，以客户需求为中心，选择合作企业形成外围层。通过服务中心提供的技术支持与信息服务，相互深入参与对方的运营管理来满足客户需求。

采取这类方式多数由于多家企业同时发现某一市场机遇，避免某一局部市场形成恶性竞争，力求全体企业利益最大化，通过协商由多家供应链发起企业合作形成核心企业群。通过这种方式，可为合作多方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：①协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；②提高运作速度，尤其是当核心企业与非核心企业联合时更是如此；③分担风险，使合作企业能够把握伴有较大风险的机遇；④加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；⑤通过该虚拟组织可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；⑥通过该虚拟组织可给合作企业带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速的调整和适应。一旦多核心企业的虚拟供应链管理有方，合作企业将比自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到多赢。

2.单核心企业的虚拟供应链

单核心模式又称盟主型的虚拟供应链，它以需求发起企业充当主要管理者的角色，其他合作伙伴作为补充组成外围层。核心企业与其客户和供应商、分销商等在一个统一的平台上协同行动来满足客户需求。

这类合作方式一般是核心企业委托其他企业生产、加工、销售或者其他服务，这种方式为广大中小型企业提供了一个良好的机遇，可以在一个相对较低的平台上广泛调动社会资源，提高企业本身的市场竞争力。该类型虚拟供应链并不强制要求核心企业负责整条供应链从组建到解体的全面事宜。核心企业仅负责发布相关的需求信息，选择合作企业，工作完成进度监控以及其他相关问题的协调即可。相关工作程序配合、时间安排、利益分配等问题由入围企业协商博弈达成最终共识。当然，如果发起企业具备较强的实力，则可以在整条供应链运作过程中充当支配者地位，其他企业仅负责配合，按照其要求提供相应的产品和服务。合作企业仅仅对本企业的信息资源和工作具有控制权，而对供应链系统的共享信息资源只能通过公共信息平台进行授权访问来获取与利用。

例如，利丰公司的“虚拟供应链管理”就属于单核心的虚拟供应链。利丰公司凭借其近百年时间打造的供应商以及客户网络资源，逐步发展并完善了独具特色的虚拟供应链管理模式。在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以供应买家所需要的产品。利丰公司的生产任务以外包的形式交给其他有实力的工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制到物流与航运等方面的支持性工作，但并不直接从事生产工作，利丰因而获得了“无烟工厂”的美称。通过“虚拟供应链管理”，利丰公司可以将非核心业务外包，专注于自身的核心优势——产品设计以及供应链的管理，具有较大的竞争力。

3.无核心企业的虚拟供应链

无核心模式是一种不存在盟主，所有成员完全平等的虚拟企业组织模式。所有企业是一种公平竞争的合作伙伴关系，彼此之间共享信息。其构建的虚拟供应链是一种网状结构，其体系结构是以第三方信息服务商提供的信息平台作为支撑，包括供应商、制造商、承运商、分销商、零售商和其他合作伙伴等参与者，彼此之间公平合作，共享信息，形成短时间战略联盟。

在这种模式中，成员企业往往是中小型企业。由于中小型企业规模和实力不足，在当前以产品生命周期缩短为主要特征的市场竞争中处于明显劣势，为了生存和发展，它们逐渐转变观念，开始从竞争转向合作，而这种模式便是一种行之有效，方便快捷的方式。

在中国的各个经济发达地区，这种无核心企业集聚形成中小企业集群的模式相当常见。自改革开放以来，伴随着中小企业迅猛发展，中小企业集群的发展模式也开始兴盛与发展起来，并逐渐呈现出其特有的竞争优势。据不完全统计，全国集群总数数千个，很大部分分布在浙江、广东、江苏和福建等省。通过这种模式，广大中小企业在市场需求出现时，通过联合的形式快速响应。中小企业间形成信息服务中心支持其技术发展和信息共享，通过信息服务中心的支持，它们可以专注于发展自己的核心竞争力，最大限度地提高现有资源的利用率，减少资源的重复投入，同时缩短生产准备周期，提高了产品从设计制造到销售全过程的整体柔性和敏捷性，增强了其自身的竞争能力。

三、虚拟供应链的运作过程

虚拟供应链运作是指在项目管理思想的指导下，在信息服务中心的技术支持下，依托企业内部的VPN等技术，将供应商、制造商、分销商、承运商等整合为一体，构建一种面向终端用户需求的运作模式。

虚拟供应链运作从整体上可以划分为七个步骤：需求信息获取和分析、虚拟供应链发起与组织、工作任务的分解及分配、产品制造与递送、工作任务的跟踪与控制、利益分配及虚拟供应链解散。

（1）需求信息获取和分析。供应商、制造商、分销商和零售商等通过客户在服务系统上发布的需求信息以及其他各种方式获取市场和客户需求信息，并进行可行性和经济性分析，确定是否组建虚拟供应链参与合同投标。

（2）虚拟供应链发起和组织。基于信息服务中心提供的信息和技术，供应商、制造商、分销商和零售商等均可作为虚拟供应链的发起者，联合有关的合作伙伴组成虚拟供应链。另外，客户也可以通过服务系统提供的信息和供应链优化技术，主动寻找最优的虚拟供应链路径，并推荐路径上的单位组建虚拟供应链。虚拟供应链组建后，可以根据供应链节点企业情况确定“核心企业”。

（3）合同投标与获取。根据虚拟供应链的组建情况及客户订单或市场需求，由虚拟供应链节点企业和信息服务中心对工作任务进行分解，制定资源计划和进度计划，并与各节点企业进行任务确定，而客户则利用服务中心考察和比较参与合同投标的虚拟供应链及其组成单位情况，然后进行优化决策，双方签订合同。

（4）产品制造与递送。供应链合作企业根据约定的任务开展原材料供应、产品生产、运输和分销等工作，完成产品的制造与递送。客户可以通过信息服务中心对虚拟供应链进行监视，主要对任务进展中的成本、产品质量、资源计划和进度计划更新情况进行跟踪与控制。

（5）售后服务与产品回收。供应链合作伙伴根据约定的任务向客户提供售后服务，在产品生命周期结束后进行回收和处置。

（6）利益分配。供应链合作企业根据约定的利益分配原则进行利益分配。

（7）虚拟供应链解散。上述过程完结后，虚拟供应链解散。客户对虚拟供应链及合作企业进行评价，将评价结果提供给信息服务中心，信息服务中心据此对这些单位的信息进行调整和修改。

四、虚拟供应链应用的技术

虚拟供应链模型基于不同资源需求的组织间合作网络的建立，该网络从市场或者顾客需求开始直至这些需求得到满足。虚拟供应链按照运作过程分为上述七个步骤，根据价值增加过程，上述七个步骤可以归为四个阶段：计划、组织、生产制造和配送。每个阶段的信息模块沿着价值链进行集成，使用的信息技术和系统多种多样，包括B2C，B2B等技术，以完成基于核心竞争力的组织间合作和资源整合。

1.计划

在虚拟供应链的这个阶段，通过顾客订单或者市场预测获得产品需求。客户关系管理（CRM）系统和B2C等技术可用于该阶段的信息处理与决策。这个阶段的主要任务包括网络计划，数据挖掘以及供需双方的联合计划与预测。在虚拟供应链环境下，组织间的战略联盟扮演了重要的角色。由于需求驱动整个供应链活动，所以利用上述技术准确预测需求是虚拟供应链成功的重要基础。利用基于互联网的信息系统和数据挖掘技术，供需双方的数据可以得到较为准确的预测，借助企业ERP系统、生产周期和产品成本也可以进行估计。

2.组织

在虚拟供应链的这个阶段，对产品的各项资源需求进行预测，包括原材料、零部件和配件等。在此基础上，根据预设的标准对这些资源的供应商进行选择。B2B技术在这个阶段被广泛利用，用于建立供应商和合作者之间基于核心竞争力的战略联盟。ERP系统用于建立企业间的合作。B2B技术有助于降低库存，而在线拍卖和电子采购技术有助于建立高效低成本的采购。数据挖掘技术可以用于发现流程中的问题并进行改进，基于互联网的组织技术则可以实现准时制生产方式。

3.生产制造

这个阶段将原材料和零配件生产成最终产品。在虚拟供应链中，该过程在组织网络中完成。利用物料需求计划（MRP）系统集成不同产品的生产和组装。借助B2B技术，各个供应方和需求方可以在平台上完成相互集成。而ERP系统则可以完成先进生产制造计划、网络组织和产品控制。在生产制造阶段，客户关系管理系统有助于供需双方的协调与合作。这个阶段可以应用流程重组技术，消除无效环节使得整个供应链无缝连接。全面质量管理（TQM）则可以提高最终产品的质量。

4.配送

配送主要解决产品的物流问题，包括仓储、运输和订单管理等。基于互联网的信息系统技术在集成物流活动各个环节时具有较大优势，这些技术包括EDI、XML和ebXML等。系统框架需要考虑需求端和使用端的信息流，产品、顾客、供应商、订单、预测、库存等数据必须能转化成信息并在各个节点均可获取。另外，诸如条码技术、扫描技术、无线射频技术、影像技术等在这个阶段均可得到使用。

五、虚拟供应链管理的意义与作用

虚拟供应链最大的优势在于不同的组织可以组成一个短期的联盟，而不必受各种长期合同的限制。它的形成同时为特定的客户和市场提供了选择。虚拟供应链中的合作伙伴们通过明确分工以及特定的组织形式，在为客户提供高效服务的同时，能够有效降低成本。

虚拟供应链作为一种企业联盟的创新形式，通过改变企业的经营运作模式，利用通信与信息技术所提供的虚拟环境，优化满足客户需求所必须经历的各个环节，在目前的市场条件下日益显示出巨大的优势和强大的生命力，越来越成为企业借助外部力量迅速回应市场、增强自身核心竞争力的重要手段，在企业自身能力提高的基础上，能够有效集成外部资源，为企业赢得更大的生存空间。

在经济全球化的发展现状下，许多中小型企业受制于自身规模和管理能力的限制，而且由于所处行业竞争加剧导致的规模经济性逐步丧失，特别在发展中国家，中小企业还面临融资难等特殊限制，在供应链中处于弱势地位，一旦宏观经济环境和行业的市场环境恶化，中小企业往往成为最先难以生存的企业，面临倒闭或者被整合的尴尬局面。而虚拟供应链的组建对企业的规模、实力并无特殊的限制，中小企业可以自身结成集群或者与大企业组成暂时性的联盟，借助于信息服务平台，从而快速满足市场需求，在生存的基础上促进自身的发展。在中小企业集群内部，用虚拟供应链替代实体供应链，利用网络建立虚拟企业，通过信息服务中心，连接相关上下游企业形成虚拟供应链，即可实现中小企业集群内部的平等合作关系，在节约成本、快速获得市场信息、核心竞争力打造等方面均能获得益处。

撰稿人：朱道立　上海交通大学安泰经济管理学院、中美物流研究院教授、博士生导师

　　　　陈祥锋　复旦大学管理学院教授

　　　　戴　锡　复旦大学管理学院副教授

　　　　朱文贵　复旦大学上海物流研究院助理研究员

　　　　罗如新　上海裕容船舶科技有限公司技术总监