四个模块对外界的响应接口

企业存在的四个基本模块是固定的，但是运转每个模块的玩法却存在很多变数，特别在市场瞬息万变的互联网时代，企业的经营过程经常受到外部环境的影响。企业的构成模块应该具有捕捉市场最新变动的能力，因此，各模块要有与外界快速响应的接口，具体来看，产品模块的接口是价值追求，渠道模块的接口是客户，基础设施模块的接口是合作伙伴，盈利模式模块的接口是企业对收入和成本的运营方式。

产品模块：如何找准价值追求

互联网环境下需要根据外部环境，重新审视企业自身的优势和特点，确定产品或服务的主要价值主张。产品创新可以大致分为两种：颠覆式创新、迭代式创新。

凯文·凯利在2014年的财经年会上表示：颠覆来源于非主流。革命性的技术都有一些共同点，最开始的时候，他们都是质量很差的，差到你可以完全忽视，所以他们更像是小玩意儿，风险也很高。比如，200年前，当蒸汽船出现时，远洋帆船嘲笑他们为玩具，但他们却忽视了蒸汽船可以逆风逆流，直到有一天全球性的帆船产业消失了；上世纪60年代本田发明减少燃料的电动引擎也不被当时的巨无霸GM所关注，但是这些日本汽车企业不断改良，取得了巨大成就，而GM却破产了。

事实上，这一代拥有比上一代人更为丰富的社群资源，Web 2.0的思维更是提供了更低门槛的创作机会：对经典元素的解构、戏仿、拼贴。我们不能忽视这些一开始看上去弱小的产品结构，以及在这些平台上所产生的二次创造。当诺基亚高层嘲讽第一代iPhone根本不经摔时，谁能预见后来智能手机及上面繁花似锦的APP主宰了现在的移动互联网？

传统企业产品上最大的挑战不是来自于已有技术的优化，不是来自同重量级产品的竞争，虽然公司一直在往上走，但具有破坏力的东西却在另一面悄然盛开，这里才是革命的发源地。

产品迭代式创新的典型就是小米手机，首先针对一小批用户，做出一个产品的雏形，然后慢慢地去滚动发展，增加或整合更多的产品功能。功能及用户越来越多，逐渐就形成了生态圈。在生态圈中注重用户体验，不放过一个细节，通过微创新敏捷迭代，不断完善产品和服务。在大数据中学会数据运营与分析整理——这是互联网与传统企业的核心区别。互联网可以快速积攒用户的各种数据和行为信息，这就是一种用户反馈，让用户用行为做反馈远比调查和设立客服收集到的反馈更真实、更有效、更具价值。这就是为什么很多大互联网公司的客服大多都是外包，其实多数的服务反馈是靠运营数据而来的。当你属于传统产业并不能做到快速的数据收集和整理的时候，或许可以参考小米的全民客服。

渠道模块：如何变客户为粉丝

许多企业虽然提倡“客户导向”，但是都没有真正抹平企业与客户之间无形的隔阂。很多情况下，供应链都太长，中间环节太多。信息技术的应用使企业与客户之间的距离大大缩短，企业对客户实施全方位、个性化、实时的服务成为可能，可以随时获得客户的反馈、抱怨和意见，客户也可以得到及时的答复。企业与客户的双向互动是传统市场环境与互联网环境的最大区别，企业可以通过移动互联网等技术沉淀客户的行为数据，从中精准分析客户的潮流与偏好，实施有针对性的个性化营销。企业越来越了解自己的顾客，因此促销更具有目的性，产品和服务能够定位在非常狭窄的顾客群体，甚至具体到某个人，客户关系也更容易维持终生。比如可口可乐提出“胃口份额”（share of stomach）的口号，而亚马逊则寻求“终生营销”。

无论是诺基亚的倒下，任天堂的老去、微软的疲软，我们都应该看到上一代以功能著称的产品正在走下神坛，功能比拼已经不是杀手锏。面对产品越来越丰饶的今天，80、90后更向往价值观层面的契合和精神引领，也需要更强的群体认同感，甚至在消费行为上更容易相互影响。因此，企业维护客户关系的目标是：变客户为粉丝。粉丝不仅认同企业的价值理念，还希望能够直接参与产品和服务的设计，以产生更有力的传播。传统的口号式鼓动和广告式推广只能让我们再一次感到窘迫的压力。品牌的影响已经慢慢从大平台转向小圈子，从改造社会的大话题转向改造自己，从被动的接受变为参与感和价值观的认可。

基础设施模块：内外部资源平台化

互联网思维下，企业组织呈现“无边界”，需要“扁”创新。企业将会发生改变，表现在以下方面。

其一，企业由有边界变成无边界。海尔张瑞敏认为“原来的企业就像一个个堡垒，而网络化让企业没有了边界，这是最重要的改变。”以往企业和用户、员工之间属于信息不对称的状态，而现在用户、员工甚至比企业知道的还多。传统企业正三角组织的组织结构（最上面是领导、对员工的行动进行命令），由于缺乏创新性和组织流程过于臃肿，无疑与“求快”的互联网时代不再相符。

其二，组织创新成为企业面临的最大挑战，扁平化结构被看好。伦敦商学院教授加里·哈默尔认为，只有拥有扁平化组织、行动快于改变的公司才能拥有未来。小米的组织架构只有三级：七个核心创始人—部门leader—员工，注重小团队运营，快速的流程可以让事情做到极致。欧普照明董事长王耀海认为，未来企业必须减掉至少七成以上的审批流程，向超级扁平化结构发展，每个人都要成为前线战场的指挥官。海尔更为大胆的探索是，“人单合一双赢”商业模式创新以及与之相适应的“并联生态圈”。“人”是员工，“单”是用户，海尔扁平化网状组织中的每个节点都是一个自主经营体，两端连接需求和资源，在海尔的平台上对接。海尔也从8万多人变成了2000多个自主经营体，原来的金字塔模式给压扁了。而在“并联生态圈”中，员工从科层制下的执行者，转变成为平台上的自驱动创新者。只要在这生态圈里的，都可以算海尔员工，因为海尔提供了创新的机会。

其三，企业管理文化要求更创新、开放、包容。无论何种组织结构，员工的创新性如何是测试该组织结构是否合适的重要标尺。互联网思维的兴起，带来了开放、自由、分享、协作的互联网精神，管理者必须以一种去权力化的平民意识，将员工当作事业的合作伙伴和朋友对待。

盈利模式：如何调整交易方式

盈利模式是企业对经营要素进行价值识别和管理、寻找盈利机会、产生利润来源的过程，其核心是协调运营成本结构与收入来源之间的关系。产品生产过程中需要资源投入、合作伙伴，从而形成企业的成本结构，从产品到客户的交换过程中创造了客户价值，从而形成企业的收入来源。随着外界环境的快速变化，产品价值主张、客户渠道、合伙伙伴都发生了相应的改变，因此，企业对成本和收入的运营方式也必然发生调整，在产业升级的过程中，逐步由传统的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。其中，各模块数据的沉淀、数据的分析与发现有助于企业找准服务增值点，实现盈利模式的革新。