学习型组织是什么？为什么要成为学习型组织

学习是一个机构保持战略优势的源泉，所以，学习可以不断牵引机构发展。在技术快速发展、全球经济日新月异的今天，只有更好、更快地学习，组织才能够更快适应不断增长的对有能力的知识工人的需求。学习是宝贵的财富，有助于驱动创新、提高净收益率、提高服务水平。作家哈里森·欧文认为，一个不能快速、有效学习，从而不断适应环境的组织，有毁灭的危险。“曾经，企业最重要的业务是生产产品，赚取利润。而现在，成长为一个高效的学习型铁军团队，是企业的首要任务，优先级别最高。并不是说产品和利润不重要，而是说如果不持续学习，根本就不可能有产品和利润。”

彼得·圣吉在1990年出版了《第五项修炼》（The Fifth Discipline） 一书，“学习型组织”这个术语自此被大家所熟知。在学习型组织中，人们不断提升自己的能力，从而实现目标；学习型组织支持新的、拓展性的思维模式；在学习型组织中，大家为了共同的愿望而努力，人们不断摸索如何共同学习。“学习型组织”这个概念可追溯到20世纪40年代，在那时，企业开始意识到，企业本身就有提高组织绩效、增加竞争优势的潜力。到20世纪80年代，壳牌石油开始将组织学习与战略规划关联起来，在对团队合作和团队沟通进行大量实验后，公司得出了以下结论：通过学习，企业可以获得竞争优势。通用电气、诺基亚、太平洋贝尔、本田、约翰逊维尔食品公司也是研究学习型组织的先驱。

“学习型组织”指的就是“什么”，也就是学习型组织的体系、理念和特点。“组织学习”指的是“怎么学”，也就是获取、使用知识的技巧和过程。大多数专家将组织学习视为一个长期过程。他们大多认为，所有组织都在学习，但并不是所有组织都可以被视为学习型组织，例如，一个高效学习型组织能够支持这个组织三个层面的学习——个人层面、团队层面和组织层面，并将这三个层面的学习最大化。在这里，学习不是某些团体或个人所特有的活动，而是一种更高形式的学习能力，是指组织的架构和体系能够支持人们不断获取知识、创造知识，并进行知识转化，而这种学习能力不受地理边界的限制。彼得·圣吉于1990年提出，使用五大“技术模块”来实现上述目标，分别是系统思考、个人掌握、思维模式、共同愿景和团队学习。这几大技术模块共同构成了一个企业利用学习持续发展、振兴的能力。

为了充分理解学习型组织如何使用这些技术模块，我们先来看看高绩效的学习型组织与其他组织的区别。过去10年来，人力资本研究所、德勤的贝新公司以及其他机构，深入研究了学习型组织的特征，以及成功的学习型组织如何利用学习来提高绩效。表0-1根据不同研究结果，列出了高绩效学习型组织的特征。

推动整个组织培养学习能力，意味着少关注培训，而把更多精力放在能够增加并创造价值的行动上，如制订支持性战略、构建组织结构、提高人员水平、设计项目、开展治理行动等，从而在组织内营造一种学习文化。一个高绩效的学习型铁军团队擅长构建整个组织的能力，从而推动业务增长。

对高绩效学习型组织的调查结果显示，高绩效学习型组织通常在收入增长、市场份额、盈利能力和客户满意度等方面均优于低绩效学习型组织。还有研究报告指出，高绩效学习型组织的战略价值得到高管认可的可能性是低绩效学习型组织的8倍。此外，高绩效学习型组织对标企业整体目标来制订学习与发展计划的可能性是低绩效学习型组织的3倍。

简而言之：

● 大多数组织优先考虑能力培养。能力是指企业擅长且能够取得有商业价值的成果的各种活动。对于大多数公司来说，构建组织能力，如精益运营、项目管理或人才管理的能力，是第一要务。尽管各大公司越来越重视技能培养，然而，很少有高管认为，他们的付出取得了预期成果。高管们表示，学习和人力资源职能部门需要采取更正规的方法、工具和指标来保持并提高能力，以更好地适应不断变化的业务需求。

● 在当代职场，学习是核心能力，也是竞争优势的重要来源。通过学习，组织才可以更好地拓展、强化能力，在复杂动荡的时代蓬勃发展。人才是能源，能够促进组织形成竞争优势；学习是燃料，能够吸引、培养并留住人才。

● 学习只是手段，绩效才是目标。学习和发展可以培养并强化个人能力和组织能力。然而，学习本身还不够，只有培养出全新的能力，然后将能力转化为行动，才能提高绩效。如果学习型组织没有办法评估、定义、开发、激励、测量绩效，那就不能增加可持续价值。