三、进阶：CRM矛盾处理高手
入门阶段只是了解了CRM的基础知识，但CRM非常需要全面能力：必须理解商业逻辑和技术系统，兼备战略能力与计划落地能力，数据能力和创意思维，是颇有门槛和挑战性的一类运营工作。要在CRM职业发展道路上进阶，还需要理解这个复杂系统中的各种内在矛盾，把握好各种矛盾之间的关系。这个矛盾的综合效应有些是可以量化的，有些却是难以量化的，需要做好规划，协调局部与整体，兼顾短期与长期，有条不紊地规划与实施。
案例2-4
1+1＜2?
❖ 可量化的冲突：跨渠道冲突的矛盾
在企业整体销售战略都在靠渠道驱动的时候，渠道之间的互噬现象非常严重。考虑各渠道负责人之间如何归因和设置合理的KPI算法远比每天自查挨个打板子重要多了。
经理人也要让管理层认同一个营销活动无法达到几个可能互相矛盾的目标，以及不要因为实时的或者几天难看的数据就否认策略并即刻调整。中层管理者的一个极为关键的作用就在于“合理”的信息筛选和过滤。
再举一个电子邮件营销（EDM）的例子，EDM区分了基于消费者行为（浏览、收藏、加购物车、支付）的触发类邮件、品牌新闻类邮件及促销邮件。如果每个邮件类型负责人都只考虑自己的邮件充分发送，就会导致用户的邮箱里堆满垃圾邮件。EDM渠道负责人就需要把控总体邮件发送规模，不允许恶性竞争的出现。
❖ 不可量化的冲突：精准与触达的矛盾
在做精准营销的时候ROI是最好看的，选择对品牌有偏好的活跃高价值人群，ROI做到1000%以上也不奇怪；但精准的结果会导致触达面有限，达不到量的要求。此外，营销的目标首先是触达，而不是看ROI；越过触达而去单纯以ROI为标准追求精准是不可持续的营销推广方法。宝洁公司大中华区品牌营销及媒介部、消费者洞察部副总裁何亚彬在2017年营销科学论坛上，概括了宝洁对于媒介价值反思的最新看法：“我们建议，应该要回到‘触达’去看价格，这是基本的科学考核的标准。品牌就是要占据心智空间和物理空间，而占据心智空间最好的方法就是触达。”他指出日化品牌在经历了转型实验后，逐渐明白能“触达”的投放，才是“精准”的投放。
❖ 不可量化的冲突：销售与用户体验的矛盾
销售达成销售目标是站在企业的视角，而用户体验则是站在用户的视角。发放大额的优惠券和频繁地推送营销广告的确会带来销售上的巨大收益，但往往是以骚扰用户、伤害用户体验为代价的。这样的例子在企业营销实践中每天都在发生。
1．局部与整体的矛盾
在企业里面为什么要服从上级？站在下属的角度，明明有数据支持某种营销活动效果极好，但为什么老板视而不见，做出和你看到的数据结论相反的决定？答案可能是老板看到的角度更多、格局更大——你看的是1，而老板看到的是1+1＜2（参见案例2-4）。
运营一家企业如同驾驶一架飞机，飞机上有许多仪表盘，可能几个仪表盘之间的数字还是此消彼长、相互矛盾的关系。因此，要全面了解企业的健康状况就需要一系列的数据，并控制好相互矛盾的目标，达到局部与整体范围内企业、消费者、上下游合作伙伴及公众利益之间能够合理分配资源与利得，使企业内部有良性的竞争与张弛的平衡，达到短期内可生存、长期内可发展，不断自我更新，成就百年基业。
2．短期与长期的矛盾
在企业运营实践中，洞察比数据重要，有时候甚至经验常识也比数据重要。短期与长期的矛盾有时候是显而易见的，举个例子，如果我们用类似搜索的方法[用几个毫不相关的关键词组合（低价+爆款+热卖）]来做邮件标题，甚至用一个空白句或者乱码来做邮件标题，极有可能这一次EDM活动的打开率远远高于之前正常做法的打开率，那么我们就此可以得出最佳的EDM营销实践就应该这样去做了吗？这是个很荒谬的结论，是不是？如果我们通过历史数据分析出了10个打开率最高的邮件标题，那么就可以往复使用这10个标题吗？把观测期延长到三个月或半年，就能看到10个最佳标题的往复使用会带来什么灾难性的后果（这个时间成本和收益的机会成本是企业无法承担的）。不要用短期的数据结论指导中期的策略运营。从数据到运营结论的这一步，经常会出现谬误，这就需要业务知识（也是通过历史数据检验后的经验和一般性规则）和理性思考，而不仅仅是数据，更不能是执行层面一次性的观察数据。
重视会员营销还是重视会员管理制度也是典型的短期导向还是长期导向的运营策略。会员营销是一系列活动，效果立竿见影、可衡量；会员管理是制度建设，它的效果需要长期宣传，并需以年度为观测期，此外也无法留出控制组以精准量化收益。职业经理人因为任期的原因，也通常会更自然地偏向于短期指标，忽略见效慢的长期会员权益的投入和运营。
短期和长期的矛盾还体现在销售导向（短期）与用户体验（长期）、深挖老客潜力（短期优惠券营销带来高的转化）还是培育新客及唤醒沉睡流失用户（转化率低，但具有长期发展潜力），此外还有取长和补短的矛盾，即把更多的资源用来发展自己的优势还是弥补自己的弱项？以上这些都是在CRM进阶的阶段总监们必须合理安排和处理的矛盾，而这些矛盾又不都是可以量化的，或者至少是在短期内难以量化的，那么这就对个人的业务能力和规划能力有了更高的要求，能做到这一层在业务能力上已经可以算有了质的提升。同时，这些矛盾往往是非专业人士所不理解的，也是绩效与KPI压力下的企业主和跨部门总监所难以顾及的，这时候CRM总监的首要任务就是争取更多的支持和理解，这又对总监的软实力提出了要求——调动职责权力范围之外的跨部门资源及争取公司的资源来达成部门目标，实现部门之间的目标协同。例如，CRM总监在全公司进行用户视角的意识教育，如和企业文化部一起合作，拍摄用户反馈视频，激发全体员工的用户服务意识，并宣传用户管理部门的工作职责，谋求管理层及跨部门总监的支持。