二、大运营思维——一种有机体的运营观

1．新经济的挑战与机遇——中国的管理模式

中国新经济的蓬勃发展，为管理学界提出了新的挑战和丰富的研究素材。清华大学的朱恒源和杨斌教授在《战略节奏》一书中指出，战略分析的主流框架——PEST宏观分析框架、五力模型产业分析框架、价值链、SWOT企业分析框架，在这个迅速变化的时代，已经缺乏解释力。但是，中国的战略制定者、商学院，还是在以这些框架为主流。无论是波特的五力模型，还是杰恩·巴尼（Jay Barney）的VRIO框架等，都产生于美国商业社会格局稳定的时代，对高度动态的商业社会变化反应不够，其明显的缺陷，就是不能解释创业公司的成长。而中国的市场环境是非连续性的、动态的，在此环境下一批又一批的创业公司不断成长壮大，新创公司、独角兽公司如何在新经济条件下把握未来？与此同时，许多有活力的小组织群、小微创客组织、平台化组织，它们的战略体系是怎样的？它们的运营模式如何？它们的市场与产品如何创新？这些新经济条件下的管理挑战，日渐成为学术与企业界迫切需要解决的问题。

当今商业管理理论的发展，基本是以美国为代表的西方世界的商业管理实践为基础的。在很长一段时间里，中国管理理论的发展，从概念到框架乃至商学院的课程都由国外定义。中国管理学术体系的发展，大致有两条路径：一条路是跟着西方走，以海外标准作为基准体系；另一条路是跟着商业界走，中国很多知名企业聘请了诸多来自商学院的学者担当顾问，但若要构建完整的理论体系难度巨大。

学院派与江湖派的交流与跨界也越来越成为总结中国企业新经济方法论的一个趋势。来自传统转型和创新企业以及独角兽公司的高管，在中国市场一线实操运营大盘的同时，也在自媒体平台、企业大学和行业学院分享创新实践的经验。企业界大咖提出了增长黑客、小群理论、波纹理论、流量池等具有行业影响的体系化思考。而在学术界，在中国管理研究国际学会（IACMR）2018年的年会上，学术领袖也纷纷呼吁学者们走出象牙塔，开展“负责任的研究”，并首次在学术会议上邀请了实业界的大咖参会。一些不断求实创新的高校，也陆续开始外聘企业高管给MBA学员授课。中欧商学院、长江商学院的许多教授更是担任企业大学客座教授，并兼任企业智囊，中国企业管理理论发展的第二条路径逐渐开始变得清晰。

2．大运营思维模型——一种有机体的运营观

近年来运营领域的专家纷纷著书立说，介绍他们在该领域的知识经验与思考，例如用户运营的8字模型、增长黑客、流量池等，启发了读者思考并受到了广泛好评。但是，我们在现有的介绍大运营的书籍中发现，各个运营板块如何拼接成大运营的版图还未有系统梳理，也未形成体系化的思维框架。

2017年以来，我们以新经济为切入点，邀请到了运营各领域的优秀总监或专家来系统探讨大运营的各个板块，而各位大咖“跨学科攻击”的讨论需要基于一个共同的框架，那么我们一直在思考并希望回答的一个关键问题就无法回避了：流量运营、会员运营、数据运营等各个运营板块之间是否有顺序？它们的独特性分别是什么？它们之间是如何相互联系的？我们在学校或通过培训获取知识，并通过在实践中运用所学的知识点形成自己的经验，这个过程就好比把知识点串联起来连成线的过程。而只有通过创新才能在知识点、经验的基础上，形成自己独有的方法论和思维框架（如图0-1所示），我们试图建立一个整体框架，把这些既相互联系又相对独立的运营板块纳入一个大版图，厘清我们对大运营的全局观。尽管勉为其难，但我们还是决定抛砖引玉，把对这个关键问题的思考提出来，以引发读者及业界专家的重视与讨论。

图0-1 知识、经验和创新

资料来源：Anadi Sahoo，“Knowledge, Experience and Creativity”，www.cnblogs.com/linjierd/p/10373198.html，访问时间2019年5月10日。

如果把企业看作是一个有机体，那么随着企业从小到大发展的过程，其运营重点也是不断进化的，即要经历流量—会员—品牌—体验运营四个阶段。①如同人的进化过程一样，初创公司都需要经历一个茹毛饮血的流量运营阶段，运营的重点是通过各种渠道来大量获取用户，保持流量、用户和业务的持续增长，从而在竞争残酷的市场上存活下来。②在企业的市场渗透已经较为充分时，获客成本越来越高，对现有用户的精细化运营、挖掘用户的潜力就显得更为重要了。处于这一阶段的企业，已经能够在市场上活下来，并在某一细分行业拥有自己的一席之地。③随着用户量的稳定，企业开始需要做一些投放电视广告等“空中打击”的工作，从获客、留客这种接地气的“拉”式运营战略转为“吸引”的运营战略，开始关注并投入大量资源做品牌运营。处于这一阶段的企业，一般都位居细分行业的前三名。目前几乎所有的中国知名企业在国际市场上都正处于这一阶段的入口处，中国因为经济体量的原因造就了不少“大企业”，但“大品牌”却寥寥无几，建立世界市场上的中国知名品牌是这个时代赋予中国企业家最重要的任务。④体验运营是一个还未到来的阶段。这一阶段的企业以服务和产品为道具，为用户提供独一无二、值得回忆的消费体验；人们的审美和精神需求将成为主要诉求。处于这一阶段的企业对用户体验有着无止境的追求，是行业未来的引领者。

需要说明的是，运营进化的四个阶段指的是运营重心的转移而非运营手段的单一化。比如，并非是初创企业不需要品牌建设和注重用户体验，而是运营的重心在获取流量和用户上，以验证企业存活的市场价值。另外，由于中国市场的多样性和复杂性，使得处于各种运营阶段的企业在同一时间的不同空间并存：我们既可以看到以流量获胜的运营方式（如早期拼购获客的拼多多），也可以看到以体验运营为中心的运营方式（如迪士尼）。

了解大运营进化阶梯至关重要，入职新公司的运营总监需要把握公司目前所处的运营阶段，有的放矢地配置运营资源，解决企业发展当前阶段中的核心问题，同时，了解过去走过的路，着力现在所处的阶段，并为未来发展规划好路径。企业所处的阶段不同，大运营的组织架构也需要有所侧重：在流量运营阶段，大运营的架构大多以渠道营销部为核心，围绕渠道流量来设定人、财、物的分配。在会员运营阶段，企业以大会员事业部为核心，以会员获取、转化、留存、满意、推荐等为工作要点。在品牌运营阶段，企业开始启动品牌管理系统，把会员纳入品牌关系的范畴，高屋建瓴地进行大运营的制度、流程与规范建设，这是一套我们在经典的商学院教科书中看到的系统的管理制度和方法。在体验运营阶段，因这个阶段还未到来，适应这一阶段的组织架构也未见雏形。在企业内部，已经开始有以体验为中心的项目架构，通常是由一个高管带领跨部门项目团队来围绕体验进行设计，其中体验设计师的重要性大为提升。

如果把大运营看作是一个人的有机体，那么内容运营和数据运营如同人的左右脑，会员运营和商家运营是左右手，活动运营和产品运营则是两只脚（如图0-2所示）。内容运营的专家善于洞察人性，调动人的情绪，着力于影响用户的决策，如同企业的右脑。数据运营基于运营数据帮助企业做理性判断与决策，客观记录用户的行为数据，利用算法来个性化地满足用户需求，如同企业的左脑。用户与商家是运营的具体对象，互联网时期的平台型企业一手连接用户，一手连接商家，从提供信息、保障交易到数据赋能，提供供应链、培训、金融等全方位的平台服务，更好地服务于用户与商家。活动与产品都是大运营落地的形式。会员运营、商家运营一般都要从活动开始或者以活动的形式落地执行；如果同种形式的运营需求反复发生，那么就需要以产品的形式固定下来。活动运营与产品运营的区别在于：活动如同细胞，是大量的、快速的、灵活的；产品如同骨骼，是系统性的、相对稳定的，支撑着整个互联网的运营。

图0-2 运营进化阶梯与有机体的运营观

社交运营意味着活力。《腾讯00后研究报告》^[3]指出，2012年之后是移动互联网与社交媒体时代，基于用户关系的内容生产与交换用移动端连接起来。这个时代“KOL的影响力降低，大V网红走下神坛，靠谱好友才是新的带货之王”。2018年裂变营销成为增长黑客的低成本高效获客方法之一。社交电商基于人与人之间的信任与共同喜好等因素产生商品分享行为，社交应用软件助推了这种分享行为的传播与裂变速度，将社交分享行为转换为商品交易。社交运营是否代表了未来的方向，我们目前是难以论断的，但作为一种新鲜的运营方式，社交运营给整个大运营版图注入了新的活力，其影响力和地位正越来越受到重视，值得我们关注。

最后想和读者讨论的是企业大运营的DNA。我到过不同的企业，观察到不同企业的文化、制度及流程的特殊性，有些是由产品的差异性决定的，有些是由定位与企业的核心竞争力决定的，有些则体现了企业创始人的意志烙印。比如，百度的工程师文化，阿里巴巴和唯品会的运营为王，兰亭集势的数据决策优先，腾讯的产品经理的支配地位等。还比如，同样是做内容产品，今日头条就更注重数据驱动，而虎嗅则更注重创作精品内容。同样是做电商产品，唯品会常常是活动运营大放异彩，兰亭集势则是算法规则优先的数据化运营，而小红书则注重内容运营。企业大运营的DNA决定了企业在大运营版图上对运营板块的资源配置和轻重取舍，这也是不同企业的运营总监需要注重的问题。

吴晓波说，商学院的优势在于构建强大的理论模型；而企业界、培训公司的人缺乏构建理论模型的能力，他们所著的书多以故事或案例取胜，若要具备信服力，必须首先有足够的知名度，即需要足够强大且独创的概念才能被广泛接受，如“蓝海战略”“基业长青”等概念的提出；毕竟，商业是靠结果说话的。本书的作者团队均操作过独角兽公司的运营管理，掌握了足够充分的核心资料，而目前对于新经济条件下大运营的理论模型无法在商学院经典的教科书中找到，必须由我们自己进行探索和系统梳理。我们提出的一个有机体的运营观有利于以整体的、动态的、相互联系的方式来把握大运营版图。