04 任职资格管理思路

在组织中，管理职位序列是伴随组织发展而自然形成的。在企业中，我们都会自然而然地建立一套管理职位晋升或降职的任职体系。比如，自下而上把经理分为基层经理、中层经理、高层经理、公司领导等层级。而对于专业技术员工却少有晋升级别。另外，受国人固有的传统观念“升官发财”的影响，只有当上了管理者，才有更多机会赚取更多薪酬，享受更多福利，致使很多技术牛人不得不“技而优则仕”，选择走技术管理路线。从企业角度，尤其是研发型公司，“技而优则仕”是从技术转向管理的重要途径。但管理也是一项非常专业的工作，是需要学习和训练的。对于新任管理者，如果没有配套的管理训练体系，结果往往事与愿违。大多数时候，我们短期内失去了一位非常优秀的专业技术人才，却很可能得到了一位“蹩脚”的管理者，“两头得不到好”。为专业技术员工搭建与管理人员一样的晋升通道，能够很好地解决这一问题，这也是我们建立专业技术员工任职通道体系的初衷。让技术人员得到与同级管理人员持平的薪资待遇和职业成就感，使那些确实不适合走管理路线的技术牛人专心研究技术、开发产品，实现自身的专业价值。

若公司决定为技术人员搭建专业的发展通道，第一个问题就是晋升通道分多少级？如果分级很少，很快晋升到顶级了，分级就失去了意义。但如果分级过多，员工感觉登顶之路遥遥无期，会降低职业发展通道的引导意义。到底怎么分级好？从理论上讲有人才成长五级模型，从实践上讲，有华为、腾讯、用友等知名企业的一些实际做法。总之，既要考虑到人才成长周期的一般规律，也要参考业界标杆公司的最佳实践，更要立足本企业的现实。一般情况下，分5至6大级，每级内再分3至4个小等是比较合适的。对于小公司先分大级就好，以后员工多了，再择机拆分小等，当前只要为以后留足“扩展接口”就好。

第二个问题是专业技术职级与管理等级如何对应。管理等级一般分为基层、中层、高层和公司领导。以专业技术职级分为5级来对应举例，专业技术分为：初做者、有经验者、骨干、专家、权威。初做者、有经验者属于专业技术比较初始的阶段，不用对应管理等级，把骨干、专家、权威分别对应管理等级的基层经理、中层经理、高层经理。建议专业技术职级不用对应到公司副总裁及以上级别，在具体的企业经营实践中，纯粹的专业技术人员很难达到副总裁及以上的个人价值和成就，尤其是大公司。根据心理学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）的期望理论，当目标遥不可及时，职级非但没有激励作用，还容易引起员工的抱怨。《大学》中有“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。在专业技术职级设计上，我们也要让员工看到可以达到的“止”，而“安”于专业技术领域，“虑”于如何提升技术水平、改善研发质量、创新产品开发，“得”于技术荣誉、企业认可和相关的薪酬福利待遇。

第三个问题是专业技术员工职级待遇是否与管理等级完成对等。我们要通过职级调整，让专业技术员工得到对应的薪资和福利待遇，这样这套体系才有运行的基础。专业技术员工与同级管理岗位待遇建立对等关系是任职资格管理体系的初衷之一。但个别企业把二者的待遇完全对等起来，管理职位的月薪、福利，甚至管理职位本身特有的职务待遇，专业技术人员一并享有。我个人对这种完全对等的设计模式持反对意见。在一个规模较大的公司中，不是需要个人英雄主义，而是需要更多的管理活动，依赖团队创新和团队业绩，而在这种模式下，同级的管理人员价值一般都要高出专业技术人员的个人价值。所以，在本书中我建议，二者可以在薪资水平、公司福利、培训支持等方面进行对等，但管理职位应该设计特别的与管理职务相关的股权、薪酬或福利结构（比如管理职位津贴）等，而同等级技术人员可以不享有或降低水平，以鼓励适合做技术管理的专业技术人员转型来管理团队。这个建议是有争议的，仅供各位参考，不能生搬硬套。

第四个问题是主导员工职级调整的因素。员工职级应该是能升也能降的。在企业实践中，大家对升级都容易把握，但降级却非常困难，执行得不好。我个人也是建议降级要慎用，但是要有。自德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）提出层级官僚制理论以来，企业在组织设计、管理架构、人事安排上都受其“控制”思维的影响，强调代表资方对企业资源的管控。按这套思维，员工的晋升也要受到层层的管控，大家不难发现当前企业实践中，员工的职级晋升主要采用专家或更高层管理团队的自上而下评估制度。在本书中，我也会介绍这种评估管控体系。但我更想提出在互联网、人才崛起时代，用平台化思维、激活个体机制来重新设计员工晋升的玩法。

接下来，要确定每个级别的任职资格标准，再定期对员工进行评估，评估结果应用到人力资源管理的各个领域，并持续改善。在以后的章节中会进一步讨论。

图1-1 任职资格管理蓝图设计