02 任职资格管理意义

任职资格管理在人力资源管理活动中起着基础性、平台型的作用，为岗位分析、招聘选拔、绩效评估、员工培训以及薪酬激励提供依据，是现代人力资源管理的新基点。

1.岗位分析。传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性。

2.招聘选拔。传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有关注到难以测量的核心动机和特质。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了招聘失误带来的不良影响，又减少了企业的培训支出。尤其挑选高层技术人员或高级管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

3.绩效评估。胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础确立的绩效评估指标体系，真正体现了绩效评估的根本价值。让工作绩效好的员工及时得到回报，提高工作积极性。对于工作绩效不理想的员工，根据评估标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善，达到企业对员工的期望。

4.能力培训。培训目的是提升员工专业能力，从而胜任岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工认清能力现状，有的放矢、突出重点，杜绝不合理的培训开支，提高培训效用，为企业创造更多效益。

5.薪酬激励。企业与员工的根本关系是企业以薪酬购买员工的劳动价值。企业如何给员工的工作价值付酬？主要考虑以下因素（MP3原则）：第一是市场竞争因素。就如近几年，由于人工智能的兴起，有关AI人才需求激增，导致这类人才薪酬水平大幅提升，远远超出其他传统开发技术人才，企业为能招聘到必需的人员，只能提高薪资水平。第二是绩效。一方面是企业绩效，经营效益好的公司往往比一般的公司能给员工更好的薪资待遇和奖金福利；另一方面是个人绩效，员工薪资和奖金水平是与绩效表现相关的，优秀员工的奖金要比一般员工高出很多。在调薪比例上，也是向绩优员工倾斜。第三是职位差异。公司中每个职位在企业发展的不同阶段，绩效贡献是不同的。在公司初创期尤其会向产品和营销人员倾斜，当公司规模足够大时，职能平台的价值也将更加重要，而强调企业的平衡。第四是个人能力。在同一个职位中，有初学者、有经验的、骨干、专家等多层次水平的人才，不同的能力水平应该赋予不同的薪资水平，对于员工能力的评估和认证正是任职资格管理所要解决的问题。

读到这里，您可能跃跃欲试了，想在公司推动任职资格管理。我非常理解您的心情，也想起10年前，当时的情境和困惑：

公司中高级人才流失正在加剧，客户服务质量不断下降。公司经营管理团队预计市场前景非常乐观，但是员工队伍能力却非常弱，公司办公区里已经坐满了人，却是感觉无人可用。用人部门与人力资源部拼命地招人，新老员工薪酬矛盾却日益突出，还没等到新员工稳定，老员工已经提出离职。公司、部门层面举办了各式各样的提能培训，但效果甚微。专业技术员工晋升只有一条：走管理路线，绝大多数员工感觉上升无望，个别晋升的技术人员也不擅长管理，团队士气始终低落。公司还引入了绩效考核体系，“泥鳅黄鳝一般长”，所有员工一套评估标准，新员工、低职级员工绩效等级永远垫底……公司人力资源管理体系已经远远落后于公司发展，开始成为公司进步的阻力。怎么办？参考业内知名标杆公司开始启动人力资源管理体系基础变革，做好专业技术员工任职资格管理是首要任务。

在深入研究借鉴国内外标杆公司任职资格模式的基础上，结合公司经营实际，把全公司分成研发、营销、实施、服务、职能5个职位族，每个职位分成14个级别，从T1到T14，分别对应着从应届大专毕业生到公司总裁的14个级别，同时建立起相对应的招聘、培训、薪酬体系。任职资格管理系统对人才的选、用、育、留都起到积极作用，员工满意度、敬业度显著提高，对公司业务发展起到了关键的支撑作用，公司每年都保持了良好的业绩增长率，成为中国的知名企业。但随着时间的推移，原有的任职资格体系设计上的缺陷也慢慢地引发一些问题。

1.在职级晋升过程中，初期员工的职级大多集中在1至6级，从高到低呈金字塔状分布，随着员工的不断晋升，职级大多集中在4至9级，越到高级晋升越困难，但高职级人数还是越来越多，人员分布呈倒梯形了。员工对职级晋升渐渐冷淡，职级管理的正向导向作用正在减弱。

2.设计任职资格体系的目的是要给专业技术员工与管理人员同样的晋升通道和待遇。在技术型公司工作过的人都了解，管理干部大多数是“技而优则仕”。有些优秀的技术人员，通过不断学习和调整使自己成为合格的管理者，而有个别技术型员工醉心技术，对管理、对人际根本毫无兴趣，即使当上管理者，也发挥不出团队的整合力量，反而把自己搞得焦头烂额，让公司多了一个“蹩脚”的管理者，少了一个优秀的技术专家。因此，要建立专业技术人员的职级管理体系，与管理体系形成双通道。“只要你技术优秀，也能享受高管的待遇”，这样的口号也就应运而生。而在现实的管理情境下，纯粹的技术人员很难达到副总裁的待遇，更不要说达到总裁的待遇。虽然口号激发了技术人员的幻想，但也成了一个遥不可及的目标，到一定程度后，反而起到消极作用。

3.对于一家规模足够大的公司，专业技术员工与一个团队的管理者，真的价值相等吗？真的可以实现待遇的相同吗？其实是不可能的。在规模足够大的公司，我认为团队管理者的价值要远远超出个人价值，且二者面临的困难、压力与挑战也完全不同。如果在任职资格体系设计中，强调二者待遇的一致性，可能会出现两个结果：一是即使有管理潜质的绩优技术人才，也不愿意去承担管理职位，而当一家公司管理团队非常弱的时候，不管个人的技术有多强，都必将走向失败，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，就是讲协同、管理的力量要大于个人力量；二是现有的管理者缺乏公平感，事业心和进取意识减弱，甚至带来对高职级专业技术人才的压制而迫使其离职等现象。

4.在职级晋升上，员工肯定希望越快越好，而公司却是希望晋升适当，甚至慢点（有利于控制薪酬成本过度增长），当两者矛盾不能协调时，结果只有员工感觉晋升无望后的黯然离职，这不但是公司的损失，也有违任职资格体系设计的初衷。那么，公司为什么希望员工慢点晋升呢？原因是任职资格体系对应的薪酬体系设计出了问题。我们在前面讨论过，企业为员工付酬的四方面考虑，能力只是其一。如果把能力等级即职级完全对应薪资标准，且各职级间薪资标准没有重叠，则意味着员工职级晋升背后的大幅调薪，这是企业极大的人力成本增长。大量的人员晋升带来的人力成本增长，在没有企业高绩效的支持下，又是行不通的。

5.员工职级晋升后的失望。正常情况下，如果员工每年都有10%至20%的调薪，那是非常具有激励作用的，但由于各职级间薪资标准没有重叠，职级晋升就意味着将有50%至100%加薪的想象空间。在这种情况下，员工的期望值被拉高了，即使企业加薪30%，员工也会不满意，因为没有达到他对应新职级的薪资标准，没有满足他被“拉高”的预期，从而让他失望，进而影响个人工作绩效。所以这里必须先强调一下，任职资格是个系统的工程，要与其他模块科学配合。避免任职资格体系与薪酬体系不匹配的情况。

6.专业技术职级也应该能上能下，但非常遗憾的是在这套体系中没有设计这个因素，当时管理者认为技术型公司应该以人为本，应该相信员工都是积极主动的、愿意承担责任的，公司的人力资源政策应该是鼓励而非惩罚。管理者的初衷是对的，但现实往往让管理者失望。决策的出发点没有错，错在机制设计。没有死亡就没有新生，新陈代谢才是生命的本质，如何设计可以自洁的系统是我们需要为企业考虑的问题。

7.在企业内部，评估员工能力是非常困难的，尤其要考虑不同职位员工能力评估间的平衡。首先，企业对员工能力的需求是复杂和多层次的，梳理这些能力指标并设定能级，以及对能级的量化客观描述都是非常困难的：理性描述因过于关注细节而失去可对比性，感性描述则缺乏客观的评价标准。按咨询公司讲授的方法，“能力字典”往往追求SMART，即具体化、可量化、可执行性、相关性和时效性，而导致“能力字典”进入另外的极端，似乎客观公正，却又与企业经营实际需求相去甚远。其次，评委的选择，对“能力字典”的理解、对要点的把握宽严程度及对被评估对象的了解，都使评估结果的信度和效度大打折扣。另外，每年数以千人次的评估，确实是个让人费心劳神、耗时纠结的苦差事，当时也反思：这样的评估意义何在？

下面摘录几段过往帮助企业做咨询项目的访谈内容，供大家进一步体会。

员工A：我平时那么努力工作，绩效都达到了优秀，经理安排的学习内容也如期完成，还在部门内部担任新员工导师，可是我演讲能力不行，评委提问，我现场没有组织好语言，回答得不好就没通过晋升。最令我不服气的是同组的B，平时工作量没有我大，能力也不如我，可是人家演讲水平高，居然评审通过了。

员工B：今年职级晋升本来挺高兴的，感觉到了公司对我能力的认可，可是年度调薪结果下来，居然只加了2000元，还没有达到我这职级工资标准的最低档，虽然加薪比例有33%，但还是没有达到我的预期。过往公司是不是低估了我的能力，给的薪水故意低了呢？

员工C：我都T4三年了，今年T5还是无望啊！走人。

部门经理A：部门开发工程师、需求分析师反馈最近几年参与T4以上的职级答辩时受到不公正的对待，多次申诉无果，影响其在公司的发展，有的因此提出换部门，有的打算离职，有的已经离职。他们反馈的问题如下。1.部分评委的提问或评价与对应等级的“能力字典”几乎无关。2.答辩时没有本部门评委，评委对他们的工作根本不了解，其他部门的同事则有。3.部分评委以其印象中的产品现状来评估他们，“恨乌及屋”。

部门经理B：作为部门经理，在本部门评审环节，我不能要求得过于严格，那样同事们就会吃亏，同事们也会埋怨我，听说有的部门经理在部门审核环节都给了高分（放水）。我自己的下属，我也下不了手，让跨部门评委去“砍”吧。

部门经理C：人力资源部要求我和员工沟通任职资格评审结果，但员工最终职级也不是我确定的，我怎么反馈啊？员工愿意申诉就申诉吧，找人力资源部去。

公司领导A：现在公司大了，有些员工我们也不熟悉，这结果最终我来批，也犯难。这要全通过，今年的人力成本控制不住，通知分管领导，通过率按70%控制，另外请人力资源部分析一下，各部门是否平衡？检查下有无特殊的情况。然后我们找几个大部门分管领导，集体议议。

公司领导B：这个员工今年有离职倾向，如果职级不给升，肯定离职。虽说能力还达不到这个职级，但这工作少不了他，给予升级。

公司领导C：测试部的员工普遍月薪比开发低些，有个别员工现在月薪还没达到本级的最低档呢，别升了，今年适当调薪倾斜一下，员工也会满意的。还有，开发部的员工月薪很高，都达到上一级的标准了，给升了吧。

……

关于职级评审，还有很多话、很多故事。任何的管理工具都有双面性，既有积极正面的意义，也有使用不当带来的消极影响。我们的认知模式导致在推动一项重要项目时，往往只想到项目的正面意义而兴奋不已，却忽略了项目中的风险和不利因素，这在后期的实施过程中会让我们痛苦难当，受路径依赖的影响，调整起来非常困难。读到上面的访谈内容，切不可灰心，在复杂的系统中，任何一个小环节没有考虑清楚，都会造成我们的焦虑、痛苦，甚至是失败，这是正常的。让我们冲动的心冷静一下，看看国内知名公司在任职资格管理方面的实践，或有启发。