3.2　预见项目进程问题

在许多项目中，项目组成员来自不同的职能部门或不同组织，以前从未在一起工作过，要想使这样一群人发展成为一个高效的团队，需要经过一个过程。通常可将这一过程分为项目团队建设的四阶段：初成、震荡、规范、执行。做任职资格体系建设的项目经理，我们需要了解这个过程：

1.初成阶段。项目成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，很兴奋，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的性格、职责等都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。在这一阶段，项目经理需要进行团队建设工作。具体如下：

应向项目组成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景。

明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务。与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策等，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展。

2.震荡阶段。这是团队内激烈冲突的阶段。随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露。成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。这些都会导致冲突产生、士气低落。在这一阶段，项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境。允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满。做好导向工作，努力解决问题、矛盾。依靠团队成员共同解决问题，共同决策。

3.规范阶段。团队成员经过震荡阶段会逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成。同时，团队开始表现出凝聚力。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。项目负责人应该尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助；在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥，培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出互相协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。

4.执行阶段。团队成员积极工作，为实现项目目标而努力，成员之间能够开放、坦诚、及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。项目经理工作的重点应是授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力。帮助团队执行项目计划，集中精力了解掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现。项目经理要做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展。对团队成员的工作绩效作出客观的评价，并采取适当的方式给予激励。

以上是项目管理的四个阶段总结，从项目管理的角度来讲，任职资格管理建设也是一个项目，在整个项目进行过程中，可能遇到以上共性的问题，我们从项目管理理论的角度预见可能出现的问题。我还是要重点强调下第二阶段的风险，这是很多项目出现问题而中止的环节。可以想象，面对新鲜的事物，或是公司的管理层希望通过一个项目的推动改善目前的困境，参与的人员是多么的兴奋，梦想总是美好的，但执行起来，发现改革会触动既得利益者，发现改革会让人们失去已经适应的“舒适区”，一个个问题就会接连而至。历史并不遥远，仿佛就在昨天。昨天商鞅刚刚立木为信，开启变法之路，却车裂街头；昨天王安石高呼“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，却郁郁寡欢，客逝钟山（南京）；昨天康有为还向光绪帝慷慨陈词，救国图强，百日后，戊戌六君子却喋血菜市口。我们今天在企业中推动的项目或变革当然不会付出生命的代价，但弄不好至少冷板凳是要坐的，滋味同样不好受。改革真的很难，要有充分的准备，我们要学会必要的退让和妥协。