第二节 企业招聘常见的误区
在做企业咨询顾问的过程中，经常有老板问我：“为什么我们公司招人这么难？不是招不来，就是招来了待不住：短则一两个月，长则一年就离开。公司更像培训学校，刚上手就走人。”
企业招聘看似容易，但出手就错，似乎总在“雾里看花”，原因就在于没有真正找到招聘工作的重点与难点。本节内容先从企业经常“无意识”踏入的误区谈起。
一、误区一：守株待兔
不少处于初创期的企业在招人时，总希望找到独当一面、有岗位工作经验的候选人。但是，对于初创企业来说，碰到主动“撞木桩”的兔子基本是小概率事件。一方面此时的企业普遍薪酬待遇不高，甚至有时只是市场中相同岗位的中低水平；另一方面公司发展伊始，前景不明，艰难爬坡，前途未卜。在“物质”激励与“愿景”激励的“木桩”都不具备明显优势时，“坐等”拿来就用的满意求职者，往往是希望越大，失望越大。
【案例故事】初创公司销售员的招聘困境
一家成立刚满三年的公司，有三位创始股东，都曾是行业内资深销售总监；公司代理的产品也是行业内的中高端品牌。三个股东各自的客户较稳定，产品销量也在逐年稳步增长，发展势头不错。但因为他们代理的产品属于行业中的细分领域，销售员不仅要熟悉行业情况，还要有化工类专业学科的背景，这样可以对产品有更深层的理解，为客户讲解时也会入木三分，加深客户的印象。
正因为如此，销售员尤其不好招。了解行业的，一般会选择业内知名企业或大企业；学化工类专业的，更多会考虑从事实验室研发或在生产一线做技术工作，不会选择销售岗位。
用股东自己的话说：“公司这几年的销售额几乎都是三个股东完成的，招来的销售员不是学不明白，就是嫌待遇低，来来往往换了十几茬，没有一个销售员工作超过一年。”
就招聘渠道来说，公司基本都是从社会上招聘销售员。在他们几个股东看来，行业内有经验的销售员起步快，进公司后好培养。但因为公司刚起步，为控制成本，销售员的待遇也不会太高。
诊断后，给公司的建议是：跟相关专业的高校合作，作为学生的实习基地，招用应届毕业生。
公司采纳了实习建议。在与某高校合作的一年期间，留下来的三名大学生，慢慢成为他们几位股东满意的销售苗子。
当公司满心欢喜地从行业中找来具有相同岗位工作经验的候选人时，只是从企业角度的认知，而不是换位从应聘者的角度思考。水往低处流，人往高处走。应聘者换工作的动机虽然各不相同，但都希望下一份工作最大限度地帮助自己提高工资待遇，实现职业成长。对于多数已在行业内其他企业工作了几年的求职者，加入初创企业需要极大的“勇气”——“捆绑”自己的职业发展与公司的未来前途，某种程度上说，是拿“青春”赌明天。因此，对于多数不愿承担职业风险的在职求职者，初创期企业的客观现状会让他们敬而远之；即使当初怀有美好憧憬与自信加入的年轻求职者，虽已入职，也会随时间的推移递增心理落差，最终还是会选择离开。
培养新人是初创公司在招聘之前应首先明确的定位，尤其是与高校紧密合作，成为行业内对口高校的专属实习基地，在每年不间断输入的实习学生中选择好苗子重点培养。这样的招聘尝试，一方面可以为刚出校门的大学生提供工作机会，即使是初创企业，对于应届生而言也是社会大课堂，是他们从校园迈向社会的最佳实践，为他们的个人简历增添浓墨重彩的一笔；另一方面对于企业来说，招聘应届生是“降维打击”，以他们相对陌生的企业环境与行业优势让他们的好奇与主动，成为可供企业筛选的后备新生力量。
二、误区二：刻舟求剑
对于不少“小而美”的成熟期企业，公司发展稳定，员工离职率低。公司招人，或者是因为个别员工离职，需要替补岗位；或者是因为增加了业务板块，加大了工作量。此类企业如果招聘难，大多是企业与求职者的发展匹配方面出现了问题——公司自身的“客观”发展阶段与人才培养速度，无法匹配求职者“主观”的成长意愿，候选人自我成长的进步“刻度”能否与企业发展的节奏持续动态匹配，是企业在招聘时首先需要考虑的问题。企业不应只为当下空缺的岗位招人，还应考虑自身培养人才的规划与速度能否吻合求职者的自我成长速度，否则就会出现即使招到满意的人才也会离开的情况。
【案例故事】留不住的总经理助理
一家业内知名的港资公司，坐落市中心CBD地段，虽然总部只有一百多人，但不论是薪酬待遇，还是办公楼内高调奢华的装修，都是不少白领心仪的外资企业。
一次，公司需招聘一位总经理助理，经过简历筛选、人力资源部面试推荐及老板终试，最终确定了斯文精干的刘总入职。这位颜值、智商、情商“三高”的刘总每天都笑盈盈地跟公司每个人打招呼。
但让公司所有人没想到的是，一个月后他竟然离职了。作为职场新人的招聘专员一直没想明白：公司怎么就没留住他？
听说老板面试后也很欣赏他，怎么这么快就离开了？带着疑问，她请教了部门经理。
部门经理听了她的疑惑，告诉她：“他是当初推荐给老板的三个候选人之一，综合来看各方面条件都很好，但也是自己认为稳定性最没把握的，果然不出所料。”
招聘专员赶忙追问：“你怎么判断他不会干长久的？”部门经理说：“一是当初面试的直觉；二是你还记不记得咱们曾经和刘总一起加班吃饭的场景？”部门经理一说，她猛然想起，有一次集体加班的晚上，他们一同去餐馆吃饭。当大家坐下开始点餐时，部门经理一边看菜谱，一边貌似漫不经心地问他：“刘总准备在公司待几个月啊？”她记得，当时刘总瞬间由笑容满面变成了不知所措的尴尬与窘笑。
部门经理接着说：“刘总是一个目标性很强的人，善于学习，勤于思考，对自己职业发展有清晰的规划，成长也会很快。因此，他更适合规范化程度更高、对员工有明确职场通道的大企业。咱们公司虽然在业内小有名气，但是现阶段‘小而美’的规模与不够完善的人才培养体系，根本满足不了他的成长目标，离开是必然。”
招聘专员听完，由衷地佩服部门经理洞悉人性的能力，也从中真切地体会到：招聘，真的没有那么简单。
案例中的刘总选择离开，究其原因，不外乎两点：一方面公司是为空缺的岗位招人，而不是为组织的战略发展招人，在招聘策略上并没有从长计议；另一方面公司没有建立完善、持续的人才培养规划，没有持久的人才供给储备。如“刻舟求剑”一般，“刻舟”停留只为求得“宝剑”；泛舟而上，当下停靠的水位与船之间的静态匹配只是暂时的，两者之间动态的同步与默契才是比肩同行的根本。
对于稳步发展的成熟期企业，应结合市场契机与战略定位做长期人才规划，搭建职业发展通道，与人才共同成长。如果只是希望为当下找到“对”的人才而没有“对”的成长环境，即使人才进了门，也很难稳定持久。
三、误区三：一叶障目
招聘中出现最多的现象便是“一叶障目”。企业因前任某岗位员工的突出问题或明显劣势，在找继任者时，会无意识地放大前任的缺点或短板，寻找完全相反或互补的求职者——“非短板”继任者。只要候选人具有前任所不具备的缺点，在考察候选人其他能力时，企业会不自觉地弱化或忽略，进入因前任岗位员工的突出“短板”而强调“非短板”招聘的死胡同。
【案例故事】“纠结”的出纳岗
一次，与一位创业五年的老板做咨询沟通时，她忽然话锋一转，对我说：“我这里的出纳前两天离职了，你能否帮我物色一个？”我问她：“出纳的招聘条件是什么？”她说：“别的我倒没要求，就是一定要有基本的逻辑思维，起码能把事情说清楚。”我一听，感觉这里面一定有故事，于是就笑着问她：“你这个条件好像很有内容啊！”她一脸苦笑地说：“刚离职的那个出纳是个毕业不久的大学生，本来以为找一个大学生做出纳，让公司的会计带一带，基础工作应该可以上手，也帮会计分担工作。结果，试用期内我就发现了问题：这孩子倒是肯学，就是说不清楚工作、思维混乱，根本没办法跟她沟通，更别提工作了。”
这家只有十几个员工的创业公司，招人的工作都是老板亲自上手。正因为老板对出纳的要求不高，是大学生就算合格，所以招聘过程基本是见了人就上岗。但是，试用期内接连出现的诸多因沟通产生的麻烦让她头疼不已。于是，在这名出纳离职后，选择出纳岗的新人时，把“具有良好的沟通能力”作为首选条件。
之后，公司通过招聘平台招到了一名工作半年多的出纳，沟通能力很强，情商也不低，但是这个当时老板感觉不错的女孩，也只工作了两个月便离职了。
后来，我与老板提到此事，她告诉我：“这个女孩太会讲话了，不知道哪句真、哪句假。毕竟她做的是财务工作，为了不节外生枝，还是让她在试用期内离开了。”
因空缺岗位前任的缺点，造成企业招聘选拔同岗位时的片面与短视，这种现象在中小企业中不算少数。“非短板”的应聘者好找，“匹配”的应聘者难寻。
创业老板在管理上出现的问题，往往是亲身感受后才有深刻的体会。相信经过这件事，这位老板已经清楚地知道：不能以偏概全地考察应聘者，更不能主观放大某方面的能力、忽略其他问题，因为结果往往是期望越大，失望也越大。
四、误区四：管中窥豹
如果求职者在面试中凸显的个人优势，恰巧是企业现阶段急需的岗位能力或技术，通常会让企业“眼前一亮”——“众里寻他千百度”的等待，今日终见“灯火阑珊处”的“回眸”。如同管中只窥一斑，用感性代替理性，不再根据企业的用人标准进行冷静客观的综合评价，而只看到应聘者的“准长板”优点，甚至跳过制度，直接入职上岗。最终，难免会付出看走眼的代价。
【案例故事】“重点培养”的技术主管
一家代理某国外高端仪器设备的公司，急需一位懂英语、懂技术的技术主管熟练掌握该设备的使用与说明，不仅对内可以培训公司的全体销售员，对外还可以协助销售部做技术讲解与技术支持。
在一位内部高管的推荐下，公司招聘到一位甲方客户的技术人员张某。因其懂技术，英语也不错，被老板一眼相中，面试一次后便很快办理了入职手续。但在张某办理入职手续、填写各项入职信息时，其中一张表的“社保与公积金的转入时间”一栏，填写的却是“无”。经人事部门询问，才知道其现工作单位是国企，他目前是“停薪留职”，并未办理离职手续，现单位仍在继续缴纳社保和公积金。但他一再承诺，很想跟公司一起长远发展，半年到一年，一定会亲自向单位领导提出辞职，把所有手续都转过来，和公司共同奋斗。
就这样，老板不仅为张某的入职一路开绿灯，还在其试用期内公费送他去国外的厂家总部进行了为期半个月的全面培训，希望他尽早熟悉公司的产品与业务。
入职后的张某状态的确不错，工作积极主动，学习热情也很高，尤其从国外回来后，帮老板解决了不少之前的技术难题。
但好景不长，老板发现了他突出的“独立个性”。作为技术主管，不仅在部门内不与同事分享学到的技术知识，还处处表功，把老板对他的培养当作理所应当，工作中经常带着很强的个人优越感，与同事很难相处。
最终，入职不到半年，老板还是决定放弃这位技术主管，与其协商解除了劳动合同。
任何企业，招聘无小事。任何一位进入公司的员工，都会为企业带来不同的个人能量。负能量如水中涟漪，一石激起千层波，如果这样的负能量潜移默化地影响其他员工、动摇企业文化，最终承担后果的还是企业自己。冷静评价、综合考察、合规入职，是企业在招聘过程中需要修炼的内功。
五、误区五：叶公好龙
有些创业初期的企业，招聘核心高管或骨干人才时，不是重点关注人才的专业水平与技术实力能否为企业带来货真价实的产品成果与市场业绩，而是为了初创公司的品牌宣传与影响，好大喜功地招聘某领域内有一定知名度的人才成为公司高管或合伙人。招聘入职之后，“如此”人才不免会与老板心生间隙——老板为“虚荣”买单，人才成了“鸡肋”。此时，为长远考虑，不少创业老板会选择终止合作；若双方协商不成，甚至会两败俱伤。
【案例故事】“情投意合”的技术总监
大众创业、万众创新的社会大环境催生了很多创业尝鲜的年轻人。创业者王总，三十岁出头，精力旺盛。在他创办公司的初始团队，曾发生过一件事：
王总创业起于一个理念，但运气好，开始就有人注资两百万元，开始了招兵买马的创业之路。
因是互联网行业，王总挖来同行业中资深技术总监席总，以合伙人的身份加入。
王总看好席总，一来是因为他是互联网技术“大拿”，十多年的技术经验对于王总这样的初创公司绰绰有余；二来席总自带流量的知名度就是移动的“名片”，无形中为王总的初创公司做了广告宣传。
但是，入职后不久，王总发觉席总并没有他所预期的工作状态。在大公司习惯了养尊处优与团队簇拥的席总，在碗掉地上只能自己一片片拾起来的初创公司，极不适应现阶段的“拓荒”工作，还是延续大公司的开例会、分任务、听汇报与做指示工作方式。这使得手忙脚乱的下属们敢怒不敢言，不仅工作效率低下，公司氛围也降到冰点。
王总在与席总深度沟通之后发现，多年身居高位的席总，已经找不回当年“小白”的谦虚与拼搏，自认为不论是年龄还是资历，都已不适合重拾耗费体力与脑力的技术基础工作，而是更适合做技术管理。同时，王总当初以“合伙人”相邀，在他看来，本身就是高管身份，做技术指导与管理监督是情理之中。
席总的状态让王总很失望，当初两人的“情投意合”被现实击碎，开始了拉锯谈判。最终，两人不欢而散。
公司的核心竞争力犹如定海神针。初创公司招募的团队高管，必然要帮助企业快速建立核心竞争力，用实力尽快、尽早在市场上占据一席之地。市场犹如战场，高管队伍的“马首”效应会放大每一位高管的实力不足与认知短板，当“彼”高管已然不能担当“此”高管，因盲目虚荣导致的错招后果，不仅是空耗成本、多走弯路，还会拖延初创企业度过生死存亡期的时间，甚至会波及公司战略。埋头实干、任劳任怨，才是初创企业高管应有的品质。
六、误区六：逐末离本
快速成长期的企业，通常会在这个阶段大量招人，业内成熟人才尤为抢手，不论是业务大拿还是技术精英，都是让老板们眼前一亮的目标人选。但是，候选人过往的光鲜成就与经验，并不能作为招聘时考虑的首要因素，否则企业会因此舍本逐末、因小失大。
【案例故事】老板猎“拍档”
一家中型科技公司初期创业维艰，几乎每个大客户都是老板亲自上阵。在发展步入正轨后，老板希望能有团队“拍档”与他并肩作战，分享业绩与成就。于是，他看好了两位业内其他公司的高管，并将其联系方式提供给猎头，让猎头帮忙交流，希望能说服他们加入公司。
但是，猎头的沟通并不顺利。这两位业内高管在与猎头进行电话沟通时，虽然语气还算友善，但最终的态度都是不会加入。
之后，老板总结了三个失败的原因：
第一，既然找的是业内大咖，他们一般不会轻易离开已经给了他们名与利的平台，何况他们目前的公司比自己的公司有名，收入也更稳定。
第二，他们能够成长到今天，现在的平台一定给了不少成长机会。如果他们到自己这里，相当于重新开始，改变环境的不确定性太大。
第三，最重要的一点，他们的价值观。如果他们与自己一样，希望通过年轻时的打拼拥有一份喜欢、热爱的事业，他们起码会答应见面，自己也一定会带着诚意与他们谈。但是，他们根本没打算离开，更没有给自己见面的机会，说明他们压根儿没有考虑过创业。招聘高管，三观一致的人才是“拍档”合作的基础。
之后不久，一位已经认识了六年的业内销售高手，也是他的业内老友，加入了公司。两人一拍即合，不但工作中分工互补，而且价值观一致，两人在工作中很默契。
老板告诉我，这才是他想要的“最佳拍档”。
处于快速成长期的企业吸引成熟人才，尤其是优秀合伙人时，一定要找与创始人具有趋同价值观的人才，这是创始团队能够持久前行、合作共赢的根本与基础。
