5.解读华为预算管理的指导思想

华为公司的预算管理工作做得非常扎实，有些预算管理理念很前卫，其预算管理思想值得其他企业借鉴。下面我结合自己的理解，为大家解读华为公司预算管理的六个指导思想。

（1）聚焦主航道

预算是资源配置的预演，华为公司资源配置的战略思想是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。透过这一战略思想，我们可以看出华为公司的定力，即聚焦主航道，不为沿途的风景所动。一旦主航道选定后，华为公司会遵照“压强原则”去投入资源。

（2）用压强原则配置资源

所谓压强原则，《华为基本法》中的描述是，“要么不做，要做，就极大地集中人力、物力、财力，以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破。”

通俗来讲，压强原则就是资源配置时的比例倾向原则，它也是华为公司打败竞争对手的经典策略。这种竞争策略，一方面体现了华为公司的韧性，一旦选准目标，就要全力以赴，不达预期誓不罢休；另一方面也反映了市场竞争的残酷，要想打败竞争对手，公司就一定要聚精会神，谋求针尖突破。

（3）从计划、预算、预测到核算的体系化建设

华为公司的预算从来不是单线运作的，作为一种管理方法，预算要实现闭环作业。华为公司推崇从计划、预算、预测到核算的闭环管理（见图1-2），财务服务与预算控制并行。

任正非先生曾提过这样一个观点，“计划是龙头，制订计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据，才能通过核算来修正、考核计划与预算。”

简而言之，在华为公司，计划、预算是牵引，核算是对计划和预算执行情况进行评估和监控，通过企业各级、各阶层计划、预算、核算、考核的闭环运作，实现对作战单元的有效管理。

（4）用规则的确定来应对市场的不确定

为保证预算工作有效开展，华为公司财经人员总结出了预算管理的“三结合”原则：

第一，预算要和经营管理相结合，要把预算当作一个管理工具来使用；

第二，预算要和业务相结合，即预算编制一定要接地气，服务于业务；

第三，预算要和KPI考核相结合，维护预算的严肃性。

预算一旦落地执行，难免会遇到变数。商场如战场，没有一成不变的战场，也没有一成不变的商场。商场立足于市场，市场是在不断变化的，当市场变化后，企业预算如果不能随之变化，就成了胶柱鼓瑟。但是，若预算总变，企业做预算又有什么意义呢？

在实操中，有的企业强调预算应根据企业遇到的实际情况随时变化和调整；但也有企业强调预算一经确定，就不能随意变化，企业要维护预算的严肃性。预算变与不变，似乎都有问题，也似乎都有道理。

辩证地看，预算应变的是数据，不变的是规则。预算规则一旦确立，就不能随意变化，预算数据则应随着市场的变化而调整。任正非先生说：“未来的形势扑朔迷离，我们要用规则的确定来应对结果的不确定，这样不管形势发生什么变化，我们都不会手忙脚乱，沉不住气，没有主意。”我们可以把这句话理解为，企业所处的市场在变化，只要企业内部资源配置的规则是确定的，无论市场怎么变都不会影响企业的预算管理。

预算数据的确定，应坚持固定预算与弹性预算相结合的原则。具体言之，与市场无关的支出，实行固定预算；与市场有关的支出，实行弹性预算。所谓弹性预算，就是成本费用及资产购置支出随着销售规模的变化而变化，可以往高了变，也可以往低了变。

市场的变化、政策的变化，作为个体的企业是没有办法完全把控的。但企业经营者应该用心总结应对市场变化和政策变化的规律，并建立可供参考的基线数据库，如建立人工成本率、变动成本率、材料成本率基线等。有了确定的规则与清晰的基线数据，企业就可以根据市场变化及时调整预算，随时纠偏。

（5）支出预算不拘泥于量入为出

企业在编制预算时如何确定支出预算呢？有人可能马上会回答：“量入为出啊！”这个回答对，但不完全对。

量入为出，可避免钱花过头，有其合理性，但也有先天不足，它没有界定钱应不应该花，只强调有钱就多花，没钱就少花。实际情况是，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就该少花，关键要看钱是否花在了点子上。

对成本或费用中心而言，按照量入为出规划支出预算是对的。若是利润中心呢，支出可能会创造收入，编制预算时到底该量入为出，还是量出为入，这有点像“先有鸡还是先有蛋”的争论。

《华为基本法》在阐述成本控制原则时，针对不同的责任中心，分别提出了不同的控制方法：“收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。”

（6）自上而下为主，“推销”预算

企业编制预算常见的做法是自上而下与自下而上相结合，且以自下而上为主。企业这样编制预算主要是考虑到下级（各部门、各预算责任单位）更了解自己的实际情况，预算最终也要由下级去执行。华为公司的预算编制一度以自上而下为主，总部先根据战略达成要求确定年度收入目标与利润目标；然后依据一定的原则对目标进行分解，并将分解后的目标下发给各地区部；各地区部接到总部下发的收入目标与利润目标后，再做二次分解，并将细分后的目标下发至代表处。

华为公司之所以这样做预算，一方面，体现了华为公司在管理上的自信，上级对下级或平台部门管理者对业务一线的实际情况足够了解；另一方面，体现了华为公司在考核上的高要求，其在管理上践行强考核导向，公司每年确定的预算目标都是富有挑战性的。华为公司的收入目标与利润目标是如何确定的呢？有个形象的说法，“定在天花板的位置，跳起来够得着才行”。

高标准的预算目标使华为公司各级经营者在承接预算任务时面临较大的考核压力，当然，这种压力也会转化为动力，动力再转化为行动力，让经营者直面挑战，最终实现一次次的自我超越。华为公司也在这个过程中凤凰涅槃，成长为全球非常有影响力的高科技企业。