西方管理理论

第二次世界大战后日本经济的发展，依赖于三位美国管理学家发挥的重要作用，他们分别是戴明、朱兰和德鲁克。到20世纪70年代，日本产业占领了全球市场，大获成功，与这三个人的管理思想得到应用密不可分。

威廉·爱德华·戴明拥有无数光环，人们称他为“质量管理之父”“日本经济的救世主”“美国复兴的导师”。戴明强调，劣质高成本的产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量、持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力。戴明也鼓励日本人采取系统的方法解决问题，即PDCA循环，这也成为持续改进的基石。他还提出以统计方法控制质量，为日本企业的质量提升指明方向。

为了感谢戴明的贡献，日本质量管理最高奖就命名为“戴明奖”，这也是世界三大质量奖项之一。丰田汽车曾两度获得该奖项，丰田喜一郎在1991年第二次获得该奖时，曾说道：“没有一天我不想到戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心。”丰田总部有三张高悬的照片，分别是丰田公司创始人、现任丰田公司总裁和戴明。戴明在1960年获得“二等瑞宝奖章”，是第一个获得此荣誉的外国人，也是外国人在日本所能获得的最高荣誉。作为戴明的学生，日本企业忠实地执行了戴明先生的管理思想和方法，日本产品获得了全球竞争力，一直是“质优价廉”的代名词。

约瑟夫·朱兰是另一位影响日本工业的质量管理大师。朱兰做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等，在质量领域有着深厚的学识和丰富的实践经验。相对于戴明着迷使用统计手法来提高质量，朱兰把质量看成整体来对待，提出了很多质量管理方面的方法（包括著名的QC活动）和全面质量控制的概念。如果说戴明帮助日本企业发起了质量革命，那么朱兰则帮助日本企业获得了质量革命的胜利。为表彰他的贡献，日本政府在1981年为其颁发了“二等瑞宝奖章”。

朱兰认为质量是一种合用性，使产品在使用期间能满足使用者的需求。一方面通过满足客户的需求提高收益，追求产品的高性能，增加收益；另一方面是指没有那些重复返工报废、客户不满和投诉的差错，一次把事情做对，成本最低。日本企业深刻理解这种定义，质量管理基于对客户需求的理解出发，恰到好处地满足客户需求，同时减少不良以提高收益。朱兰不仅给出了质量的定义，还给出了具体的操作手段，即著名的质量管理三部曲：质量策划、质量控制、质量改进。朱兰的管理思想精华集中体现在《朱兰质量手册》一书中，这本书被称为质量管理的圣经。

在日本企业完成质量革命后，彼得·德鲁克则帮助日本企业把质量革命的成果转化成为经营绩效。目标管理、有效决策、自我控制就像能量无限的加速器一样，将日本企业启动并冲进世界市场。德鲁克作为现代管理学的奠基人，其成就很早就被全世界所承认，他的管理理论被全球的企业学习。但德鲁克自己认为，他的理论在日本企业得到了真正的体现，他也把日本企业看作自己最忠实最成功的学生。

日本管理学家大前研一曾撰写文章，把日本企业在全球商业竞争中获得的成功，归功于德鲁克经营思想演化而来的独特的战略思考模式。

1.强化企业的经营职能型差异。集中稀有宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想。一家企业，即使人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进该成功要素方面的表现。

2.利用对手的弱点。企业应尽量看准对手的弱点，乘虚而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品做一详细的比较，这样做可以提供线索，为企业在定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

3.不断问为什么。一种看似非常简单，但极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍被人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，就一定可以发掘更多打破常规、价值非凡的想法，并把这些想法应用到生产、市场营销和工程设计等方面，必然为企业带来竞争优势。

4.为使用者寻求最大利益。能为用户带来越大利益的产品，在市场上越受欢迎，越有竞争力，这是毋庸置疑的。不过由于资源限制，企业无法在每个细节上都考虑到用户的最大利益。企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，作为其奋斗目标。