第四章　虚拟供应链

第一节　虚拟供应链概述

一、虚拟供应链管理定义

虚拟供应链的概念最早于1998年由英国桑德兰大学电子商务中心在一个名为“供应点”（supply point）的研究项目中提出。该项目旨在开发一个电子获取系统，以使客户能够直接从中小企业组成的供应链虚拟联盟中订货，称为虚拟供应链。它可以被看作是：合作伙伴基于专门的信息服务中心提供的技术支持和服务而组建的动态供应链。

虚拟供应链的结构一般是一种网状结构，因此它的体系结构是以VSC信息服务中心的服务系统作为支撑，包括客户、供应商、制造商、承运商、分销商、零售商和其他合作伙伴等参与者，如图1-4-1所示。

二、虚拟供应链管理产生与发展的背景

1.市场变化迅速和客户需求多样化

这种变化主要表现在：第一，产品生命周期越来越短；第二，客户对企业所提供的产品和服务越来越挑剔。由于创新的大力提倡和客户需求的提高，许多产品从进入市场开始直到最终退出市场为止，所经历的市场生命循环过程已经变得很短。客户不仅要求产品或服务具有一流的质量和较高的性价比，而且对产品和服务还附加了种种个性化要求。同时，客户的耐心正变得越来越有限，对产品或服务提供的时间要求却越来越高，对单一企业产品或服务的忠诚度也在不断降低。在这种情况下，企业需要能够根据快速变化的市场需要，对客户的需求进行针对性的满足。

2.企业间竞争的加剧以及企业核心竞争力的提出

市场环境的快速变化以及客户需求的多样化导致企业间竞争的范围和深度都在迅速扩展。从竞争范围来看，企业不仅面临来自于区域内的同行业竞争，同时还面临着来自全球业界的有力挑战，不仅面临着传统大规模企业的竞争威胁，也面临着众多以先进技术为基础的中小企业的挑战。从竞争的深度来看，时间和适应性已经取代成本和质量而成为第一竞争要素。

而从企业自身来看，要满足这种竞争的需要，就必须具备核心竞争力。企业核心竞争力是企业各种能力中最独特、能使整个企业保持竞争优势的知识体系和获得稳定效益的能力，其表现形式多种多样，包括设计制造能力、市场营销能力、研究水平、企业品牌和商誉等。企业长期的竞争优势是由企业核心竞争力决定的。由于企业拥有有限资源，这就决定了企业不可能在所有业务范围都获得相同的竞争力，而须把有限的资源集中在核心业务上。

实际上，企业核心能力与虚拟供应链管理是相辅相成的两个概念。一方面，核心能力构成了虚拟供应链管理的基础，没有核心能力，虚拟供应链管理是没有效率的；另一方面，供应链上的节点企业通过虚拟供应链管理又提升了自己的核心能力。如果没有核心能力的理念，企业之间的合作不可能是高效率的，同时，如果企业没有基于核心能力之上的有效的供应链管理，整个虚拟供应链的竞争力就可能受到削弱，从而削弱供应链中每个企业的竞争力。因此，核心能力概念的提出补充和完善了虚拟供应链管理思想。

3.供应链管理的可视化和透明化成为趋势

现代供应链之间的竞争要求供应链内部企业之间的资金流、信息流、物流集成，使之达到可视化和透明化。这种集成对于供应链的成功已经变得相当重要，某个环节的缺陷将会使得整个供应链陷入被动。供应链管理的可视化和透明化也属于供应链风险管理的范畴。例如在食品行业，供应链的可视化和透明化有助于食品安全的提高。借助于信息技术和标准的制定可以逐步实现供应链发展的这种需要。

虚拟供应链的发展和供应链管理的可视化与透明化是紧密联系的两个概念，虚拟供应链的成功更需要系统内企业间的有机集成，同时，虚拟供应链的运作也有助于供应链透明化和可视化的实现。

4.信息技术的发展为虚拟供应链的运作提供了必要条件和支撑

环境的变化以及企业管理观念上的变化，使虚拟供应链具有了产生的必要性，而通信技术与信息技术的发展为虚拟供应链的产生提供了必要条件，并为虚拟企业组织与管理模式的实际推广提供了现实支撑。

通信技术的发展使成员企业之间的联络可采用通用数据格式进行信息交换，使所有成员企业都能共享设计、计划、生产和营销信息等。信息技术的发展则可以使所有成员企业能够根据客户的需求进行整个供应链的组织，例如通过企业资源计划（ERP）系统来预测顾客需求、制订生产计划并完成最终的配送等。而企业与企业间的合作则可以通过各种平台进行分工与协调，例如通过B2B平台可以实现电子比价采购等。另一方面，通信技术和信息技术的发展也对企业组织和管理新的要求提供了极大的支撑。例如，在生产模式上，要求从大规模集中生产模式向分散的社会化生产模式转变，从刚性生产转为柔性生产；在组织结构上，要求从传统的集权制向强调自我管理的网络化组织转变；在企业管理上，更加强调和重视知识管理。

综合上述，正是在企业外部环境变化而产生的竞争压力之下，在企业内部组织与管理理念变化的基础上，以及在通信和信息技术进步的推动之下，20世纪90年代末，理论界提出了“虚拟供应链”这一新概念，并迅速得到业界的广泛关注。

三、虚拟供应链与传统供应链的不同

（1）组织方式不同。虚拟供应链是在中立的信息服务中心的支持下，由一些具有不同核心竞争优势的企业组成的为完成预期目的而组建的动态链。为了完成虚拟供应链的预期目的，需要对地理上分散、拥有充分的自主权的节点企业进行协调与管理，保证能够在虚拟供应链的生命周期和资源限制下完成任务，满足客户或市场需求。这就需要建立一套较为完善的组织机构及管理方法，来保证虚拟供应链能够顺利运作，最终达到组建虚拟供应链的目的。

（2）形成原因和时效性不同。传统供应链构建的战略联盟讲求长时稳定合作，以降低成本。虚拟供应链的形成、存在和重构都是基于一定的市场机遇而发生，并且在虚拟供应链的运作过程中，一方面，因为企业战略和适应市场需求的需要，其中节点企业需要动态的更新；另一方面，任务完成后虚拟供应链将自动解散，这就使得虚拟供应链具有明显的时效性。

（3）需求的发起者存在差异。在传统供应链中，需求往往是核心企业根据自身产品的特征对供应商提出技术要求，对分销商提出销售条件，其他企业予以配合。在虚拟供应链中，相关环节上下游厂商的任一家都可作为虚拟供应链的发起者，联合其他企业组成虚拟供应链，相互约定承担的义务和利益分配原则并进行运作。

（4）链条构成方式与复杂度不同。传统供应链往往由核心企业投入大量人力、物力、财力进行供应链的开发、建设与控制，而虚拟供应链中企业通过借助第三方信息平台迅速联合，由于虚拟供应链由多个、多类型甚至多国企业构成，各个节点企业组成的跨度（层次）不同，所以虚拟供应链的结构模式比一般供应链的结构模式更为复杂。同时，各个节点企业可以是这条虚拟供应链上的成员，也可能是另一条虚拟供应链上的成员，众多的供应链形成交叉结构，不仅增加了虚拟供应链整体运作的复杂性，也增加了虚拟供应链整体协调管理的难度。