第四章　供应链流程评估——EMBARQ物流公司案例

第一节　总论

当你发现自己的汽车不能像以前一样疾驰时，你会把它送到当地的汽车修理厂。机修人员将你的汽车引擎与诊断仪器相连，很快就能收到引擎中关键部位的实时信息。通过与已知的标准相比较，他便可以告诉你的汽车哪些方面需要改进，并且可以很快地估算出那些改进需要花费多少钱。

如果我们将诊断仪与我们的公司相连，从而很快知道我们需要把精力主要放在哪些方面来改进公司的绩效，这样岂不是更好？遗憾的是，现有的市场上没有这样的项目，但是我们可以利用一些工具来获知改善公司流程的哪些方面能带给顾客和股东的最大收益。CSCMP探索将就此问题提出了一种工具——CSCMP供应链流程标准，并且提出了如何把它运用到现实世界状况之中。

通过案例研究分析，不仅有助于证实这些方法是成功的，而且除此之外，还让我们学到了经验，看到了评估流程绩效的效果，分清了具有改进机会的领域并能对改进活动的进度做出衡量。对这些领域的深刻理解会提高供应链专业人士成功执行自我评估的能力。案例研究是建立在EMBARQ公司三年间两次不同的评估活动基础上的，从中我们可以掌握流程改进的衡量方法、完善评估的方法以及由第一次实施到下一次实施中结果的对比。

（本引言是CSCMP《供应链管理流程标准》的修改版，转载已经取得CSCMP和供应链愿景公司的同意。）

一、引言

很多公司领导人现在才认识到物流绩效在财务上会对组织的市场份额和利润率有明显的影响，这在物流专业人士中早已知晓。正如APQC的首席执行官丽莎·希金斯所说：“高绩效的公司在整个供应链管理上会比中等绩效的公司少花费56％的成本。做得最好的公司的资金周转率要比做得中等的公司高出39％，并且做得最好的公司在完善订单绩效方面也比中等的公司高出5％。”

正是认识到了这一点，物流绩效管理已经成为一个非常热门的话题。卡普兰和诺顿已开始推广使用一种“平衡记分卡”，一些信息技术部门也正在将“仪表盘”的概念应用到测量端到端的工艺改进，行业协会和大学也开设了研讨会和讲习班对绩效指标进行比较。供应链管理协会的专业人士认识到这一点并专门就此出版了《平衡记分：衡量供应链中物流的商业价值》

但是仍有很多人对一个基本的问题迷惑不解：绩效衡量的改进很大程度上是由实施改善后的流程决定的，往往公司会把绩效衡量标准的实施看作是万能的，六个月过后，很多这样的公司会发现投入大量时间和金钱来实施的“记分卡”“仪表盘”或者其他一些流行的衡量体系，最后的结果却不能带来预期的绩效收益。仅仅用绩效衡量标准是不能保证改善商业绩效的。绩效衡量标准非常必要并且在绩效管理中作用不可替代，尽管这已经无可争议了，但是最为关键的是要把你公司中的计量工作和质量过程分析以及核心流程改进结合起来。经理们也必须认识到服务的成本，简单的削减开支并不能转换为卓越的绩效。

为了帮助经理们评估他们的流程，CSCMP提出了供应链流程标准。这个标准作为一个评估工具，可以对最低的标准和最好的行动提供一个总体的指南。该文件的组织结构如下：

（1）有六个主要流程段（计划、资源、制造、配送、回收和利用）；

（2）每一个流程段都由流程小类组成；

（3）流程特征按不同门类的标准列出，并且描述出建议的最低流程标准和典型的最佳实施流程。

通过对比标准中流程的描述与自己公司中的活动，经理们可以判断出自己的绩效水平并认清机会，改进供应链流程。

二、标准的目的

流行的商业杂志、咨询公司以及行业协会可以分享到最好的操作和案例研究，但是，对物流和供应链流程而言却没有全面的参考指南和成熟的“最低标准”方针。在此这些标准可以满足这种需要。专业协会杂志上刊登的供应链流程专业标准如图2-4-1所示。

可以把这些标准作为工具来帮助公司检查出他们流程中一些潜在漏洞。实施者可以利用这个工具来识别流程的长处和缺陷，从而把主要精力放在通过改进能带来最大收益的领域，也可以酌情把实施的结果与供应链中的其他组织分享做比较，这样可以提升整体的效果。

CSCMP认识到并非所有行业都是相同的，所以他们尝试编写一个让尽可能多的行业适用的一般标准。标准的目标是突破行业以适应大多数行业。不同的行业、同一行业内的不同公司甚至不同地点的同一公司可能有最适合他们的做法，但这些做法可能并不能被其他部门应用。制定这个标准的目的就在于为公司自我评估当前的流程提供一个通用的指南。

公司并不需要在所有流程上都做到最好，这也是非常重要的，那样成本过高。公司必须要决定哪些流程和特性对它们的行业以及竞争战略是必要的，然后在这些领域中集中主要精力来取得最佳的目标，而在其他领域中仅需要维持最低的标准即可。

三、定量标杆绩效考量与定性标杆绩效考量

在本节中“定量”和“定性”的概念会频繁使用，所以我们在此按次序略作解释。定量考量是指测量前置时间、履约水平、库存水平等，可以把这些标杆与其他公司报告中提到的类似测量数据作比较。公布标杆几家公司最强的绩效，并且通常分为四或五个组，顶级的组称为最佳实践或者最优级别，并且中心组被确定为中间组或者中位点。以最佳来源为竞争标杆将仅仅公布统计上的显著结果，并且会提供一定的地理划分，从而使同类级别的公司便于比较。

定性或者流程标杆使用工作活动和工作方法描述来做相似的比较。公司将收到的执行工作行动的描述与最佳做法和最低标准的描述相比较。通过了解具体工作活动中哪些方面是该履行的和不该履行的，经理可以依此决定如何改进流程并定量地衡量出流程的结果。经理从一个流程定量的衡量中仅仅能得出本公司相对于其他公司的绩效在某些方面的排名，而从工作活动的比较中却能得到如何改进流程。CSCMP标准是目前出版的唯一定性流程标准。

自本《标准》2004年出版以来，很多公司已经将此标准应用到评估流程和发现成熟领域的改进过程中了。有的公司把它们的评估主要集中到商业中的一个特定领域，通常多数是集中在跨公司灵敏反应控制上。其他公司则进行广泛评估从而把改善业务有限的资源投入到确定的最佳位置。关于这个问题的探索可以从EMBARQ物流公司执行标准的案例研究中看出来，这个案例研究可以让我们学到作两项评估的做法，并且为在自己公司实施评估提供了很多建议和经验。

在EMBARQ物流公司进行过两次不同的评估，第二次评估是在第一次评估三年后进行的。第一次评估实施评估范围过窄，这种影响在第二次评估中表现得最为明显。在间隔的几年中业务发生了显著的变化，用第二次评估是为公司在以后几年中业务改进的战略发展而进行的。