第二节　绩效考量的方法论

一、EMBARQTM物流公司

EMBARQTM物流公司是EMBARQ公司全资附属的一家公司，它是美国第五大本土通信公司。EMBARQ公司为本服务区域内的顾客提供通信服务。EMBARQ公司曾经是Sprint Nextel的本地电话分销商，主要为顾客提供实用、创新的产品和有竞争力的价格。公司大约有20000名员工，在18个州有办事处，主要提供本地和长途语音、数据、高速因特网、无线和娱乐服务。

EMBARQ物流公司前身是Sprint的供应公司，这是一个Sprint Nextel公司的全资附属公司，后来从Sprint公司剥离出了EMBARQ公司。公司提供的服务包括物料管理、定制物流、装配、电线及测试服务、工程、供应和安装服务以及项目管理。这些服务既要满足关联顾客的需要（EMBARQ原有电话公司的分公司），也要满足将这些服务外包给EMBARQ物流公司的非关联电话公司的需要。EMBARQ物流公司利用具有96年的一流软件应用经验提供端对端的解决方案，并为顾客创造价值。

在2004年自定量标杆绩效考量项目实施以后，隶属Sprint北供应公司的配送操作集团决定将评估它们的流程作为它们现行改进操作活动的一部分。它们预期的标杆活动如下：

（1）在2004年年底改进供应链绩效并在2005年内取得显著收益；

（2）抓住业务中最重要的方面，并着重关注根源问题及其症状；

（3）在现行基础上利用衡量标准，获取更全面的信息来选取优先方面和推进流程改进；

（4）知道什么是可能的并且利用信息来设定目标和确定投资的优先顺序——明确关注对顾客最有利的方面。

第一步是绩效管理小组要实施定量标杆绩效考量项目。衡量的标准主要集中在高水平的流程测量，比如准时发运、供应的存货天数以及现金周转时间。这个研究会帮助配送操作小组识别他们落后于行业的关键领域，但是对于需要做些什么变化才能影响那些衡量标准，这并不能给他们提供具体的答案。

除了流程评估，他们还想将车间控制方法引入它们的配送中心，这样就实现了方法与配送操作部门记分的相互绑定，从而就能衡量出采用前面所讲的定量方法所带来的进步。定性流程评估要保持在一个非常窄的范围之内，在配送操作小组中要筛选出团队成员。为了尽可能的全面，还需要接口团队的成员来参与额外面试。

2007年，第二次绩效考量关注的范畴更为广泛，财务小组还将其推广到公司的整体行动之中。2006年5月EMBARQ公司业务正式独立地剥离了出来。为了改进流程和工作水平，由公司中多个行业的跨领域标杆操作组实施了一个业务标杆项目。这个项目的结果和分析结果中的差距会被反复应用到工作当中，从而保证工作业绩能够达到整个公司的四分之一的目标。公司发起的是一个定量标杆项目，但是EMBARQ物流公司为了达到一个整体效果并帮助引领流程改进的实施，决定加入定性流程评估。定量标杆非常有用，尤其是将财务绩效和服务与决定一个公司如何与他的竞争对手和整个行业的高级执行者相比较时更是如此。但是为了决定如何在定量方法改进绩效，公司可投入的资源也是有限的，所以公司还是需要在本公司战略的基础上制定他们的流程标杆并确定优先改进领域。

为此，EMBARQ物流公司从集团中各个职能部门中选派12到15个业务专家组成一个团队。这个团队主要是由中层管理者组成并作为整个活动的指导委员会。从这个团队中，他们再选出三个人作为核心团队来代表业务专家，并且让他们每天都参与到评估活动之中。业务专家小组选择供应链愿景公司来帮助他们作评估。

二、流程绩效考量的收益

走进任何一家公司的大厅，当问到公司中有哪些需要改进时，大多数人都会很乐意地告诉你他们认为公司需要改进的方面，但是把跨职能团队中的X个人合在一起问同一个问题，你可能就会得到X+1种答案。通常每个人都会知道公司的潜在问题在哪里，但是正常情况下在优先顺序和相互关系上部门间往往分歧严重。利用公布的标准进行流程评估的最大好处就在于消除部门议程和盲点。

例如，在2004年的评估中，按照标杆和顾客反馈，分拣、包装和发运等核心配送流程的配送业务收效不好。准时发货的定量指标低于中位数，顾客反馈也要求改善。评估显示核心配送流程良好，但在计划和供应支持流程存在缺陷。具体而言，瓶颈是在接收流程：Spring北供应采购订单号或者部分号码的外部材料往往没有标记，这造成了接收到入库的延误。在这个方面标准描述最好的做法如下：

利用条码扫描将产品收据与提前装运通知（ASN）对照，由系统分配摆位的位置。建议最低的流程标准规定为：必须正确识别收到的货物中马上会转发的产品。

目前的流程是不符合最低标准的，更不用提最佳的做法了。订单满足率和准时发货率不满足最低流程标准要求，甚至要发的货已经在公司里了。物料在收货流程中卡住了，在现有的库存中并没有显示出来，并且这么多人参与解决这二者的不一致对公司的财务也是一个负担。评估帮忙找到了问题根源所在。结果是，通过改变进向物流贴标要求，保证了接收物料的正确识别。这些变化的实施效果在2007年评估中绩效的明显改进上表现出来了。

基于重要性和财务收益而制定的平衡策略的流程评估，是评估团队在优先排序方面达成共识，这样也可以为业务部门支持变革行动打下基础。另外，这个过程通常非常强调流程改进的相互依存。例如，B取决于A，那么首先必须要做好A，然后B才能成功。

从员工认识流程的角度也改进绩效考量方式。例如2007年的评估中，采访了一个顾客服务代表（CSR）。在访问中，一个顾客打来电话要查询三个不同的订单的交付状态。顾客服务代表表现非常好，他一边与顾客交谈，一边操作着不同的应用程序，从一个地方剪切、粘贴到另一个地方，并且从一个画面跳跃到另一个画面以还原到现在的状态。在4到6分钟内，顾客服务代表完成了这三项任务并愉快地与顾客完成了对话，这一切都是按计划完成的。

对每个订单都要查询超过五个视屏，在访谈结束的时候，我们问到顾客服务代表公司应该改变哪些才能使流程更好，结果他没有反应。从这个人的角度来看，一切都是按要求来做的。多屏幕电脑操作是做好这项工作培训的一部分。当员工的领导也没有意识到存在更好的方式时，他们在他们的位置上就不会看到改进的机会。这取决于访谈人，在《标准》的帮助下理解薄弱环节并对提醒他们做出改进措施。

最新的结果是，顾客服务代表获取信息报告的方式，已经列入了优先改进的清单。

三、流程绩效考量的方法

下面将为想实施评估的公司提供一个指南，并为EMBARQ物流公司的评估方法做一个解释。

步骤1：选择团队

为了理解当前的流程，和实际工作的人交谈非常重要。为了理解提供的术语和描述，搜集资料的理想人员对流程应该有透彻的了解，但是这对描述流程是不够的，或者说把这些情况表述给提问者也是不够的。这样第一步就是要形成一个评估团队。一个较大的指导委员会对评议和协商取得一致非常有用，但是搜集信息的核心成员应该很小，不要超过3到4个人。

步骤2：一线员工访谈

下一步是挑选出工人领导，他们本人经验丰富并能在每一项流程子类中切实履行工作。要避免只从集团的经理中选人来面试，这点非常重要。有时经理可以和工人领导一同面试，问起“如何完成这项工作？”经理会有一个比较详细的描述，但是工人领导则通常会略作沉思答复道：“我很希望工作就像你说的那样！”事实上，设计流程的方式可以完全不以日常工作的工作做法为基础。一个详细的评估不仅要揭示而且要深入分析为什么设计出来的流程不能应用。

步骤3：现行绩效文档化

完成面试之后，核心小组就可以在选定的标准下针对每一项特性来开会讨论公司现行的绩效了。他们之间应该就评级达成共识并将其形成决议。确定评级的方法会在每一项标准中的“如何使用”中详细描述。如果公司圆满达到“操作流程的最好典型”标准中所列的条目，那么级别就是5级。如果完成了所有条目的最低标准并且有些操作标准可以达到最好，那么级别就是4级。如果公司按照建议最低流程标准达到所有标准，那么级别就是3级。如果公司达到一些条目的一些标准但并非所有都达到最低标准，那么级别就是2级。如果没有达到任何最低标准，那么级别就是1级。在这些评定标准基础上，核心小组形成决议并把每一个评级的详细讨论结果提交给指导委员会。指导委员会会问一些问题并就应用中需要注意的地方加入一些他们的实际经验。这项检查如果处理适当，那么评级就不需要有多少改变了。指导委员会的主要目标是验证这些结论并为下一步作必要的深刻理解。

步骤4：流程重要性排序

决定改进的优先顺序也是指导委员会的责任，第一步中识别和鉴定缺陷是非常必要的，但是如果没有下述改善这可能就是没有用的。对于每一项流程小类，团队必须要确定一套最好的流程水平，并且这套流程水平在市场上应该是很有竞争力并可以达到公司的战略目标。简单来说，这个流程对公司战略有多么重要？需要多少投入或者需要多大能力才能满足顾客的需要？如前所述，并不是所有的流程都需要最好的做法——时间和金钱上的成本需要对公司收益作出判断。

步骤5：安排优先改进重点

按照战略和成本/绩效重要性安排好流程子类重要性后，就可以比较共识中流程的评级方案了。实施改进要抓住非常重要和中低绩效的有潜力领域。这个讨论也应该识别出目前在哪些领域绩效水平是令人满意的，以及在哪些领域增加投入可能不能带来竞争优势。

不要忘记要对识别出来的改进区域的每一个子类确定要求的流程绩效水平（见图2-4-2，该图来自对标准条目的解释）。为了达到公司的目标应该接近或者达到最佳的操作水平吗？在最低标准和最佳操作之间已经足够的好了吗？更具体一点要决定最佳操作描述中哪些元素是必要的。将流程中成本有可能量化的地方直接的或者间接的量化，然后估计出改进绩效所节省的潜在成本。优先顺序不仅应该关注对顾客积极影响最大的领域，要为这些领域提供最有利的资源和时间投入，还要关注绩效很差的领域，这些领域如果不能及时处理可能会产生很大的风险。在这些评估结果的基础上，该小组就可以提出具体的计划措施、资源需求、财务影响以及衡量这些变化成功的关键绩效指标。最后提交给经理的应该包括上述这些领域。